Den ultimate guiden til å bygge et skalerbare team

Med denne veiledningen laget av Teambuild, som spesialiserer seg på å bygge og vedlikeholde skalerbare teams. Så vil du enkelt kunne starte i riktig retning i å bygge team som lar seg skalere i takt med at bedriften din vokser. Og det viktigste av alt er at å bygge team på denne måten vil gjøre både teamene og organisasjonen din mye mer effektiv enn ved å bruke andre metoder. Du vil også ha fordelen av å kunne bygge team som enklere lar seg on-boarde, trenes opp i nye løsninger og team som er mer robuste til endring. Noe som er spesielt viktig for en startup.

Veiledningen er lettlest og består av 5 hoveddeler med lenker til andre nyttige artikler og videoer:

Definere formålet med laget. Der den sentrale delen er å vite hva du ser etter, og om du i det hele tatt trenger å danne et team for å løse dette problemet.

– Definer formålet med teamet
Den andre delen består av hvordan du setter sammen teamet. Der hovedelementene er hvilke ressurser, inkludert mennesker og kompetansen du trenger. Å definere ledelsen er også viktig på dette stadiet.

– Sett sammen laget
Den tredje delen består av å kartlegge visjonen til teamet. Målene teamet jobber mot er ekstremt viktige på mange aspekter av teamets funksjon. Det er også viktig for lagets evne til å opprettholde. Å ha en hensikt, og føle det som gjøres har betydning mot en retning er viktig. Så kartlegging av målene teamet jobber mot er ikke bare relevant for teamets effektive funksjon, men også teamets evne til å vedlikeholde seg selv. Et formål med å gjøre ting.

– Kartlegg målene teamet jobber mot
Den fjerde delen er den delen som får hovedfokus i denne veiledningen. Siden vi veileder deg om hvordan du faktisk bygger et team, er det viktig å sette forventninger. Å kunne samarbeide og være effektiv på alle nivåer, og leve ut lagets formål og fulle potensial. Å automatisere disse forventningene og ordne dem i forhold til andre teammedlemmer, andre team og organisasjonen som helhet, er svært viktig. Den beste måten å gjøre dette på er å skape og forbedre prosesser. Dette er i utgangspunktet en felles forståelse av hvordan ting gjøres, og hvorfor de gjøres i forhold til andre i teamet og resten av organisasjonen.

– Sett forventninger til laget ditt
Gaven og den siste delen av å bygge et team er å opprettholde det. Vedlikeholde teamet, dets operasjonelle deler som teammedlemmer, ledere, systemer og teknologi. Og vedlikeholde og forbedre prosessene i forhold til teamets formål.

– Overvåke og gjøre forbedringer
Med denne guiden i hånden bør du i høyeste grad være utstyrt med en struktur på hvordan du bygger et team, i hvert fall på hva du skal se videre etter av informasjon. Guiden kan ikke dekke alle områder av et lag, siden det er så stort. Men det gir et rammeverk for hvordan man kan begynne å bygge et lag som vil utkonkurrere lag som ikke har et system.

Lykke til med å bygge laget ditt!

Her kan du navigere deg rundt i guiden. Du vil kunne finne mye flere ressurser ved å klikke på lenkene du finner i teksten:

– Bygge og vedlikeholde et team
– Definer formålet med laget
– Hva du bør spørre deg selv før du danner et lag
– Sett sammen laget
– Hvordan sette sammen et lag
– Hvordan definere funksjon av lederskap
– Hvordan utføre ledelse
– Kartlegge målene teamet jobber mot
– Team Charter som verktøy
– Hvordan implementere et teamcharter
– Sett forventninger til laget ditt
– Hvordan skape gode prosesser
– Identifisere prosessen
– Skisser prosessinngang
– Identifiser prosessutgang
– Strategisk planlegging og ressurser
– Lag trinnene for prosessen
– Identifisere de operasjonelle elementene i prosessen
– Hvordan implementere prosessen
– Hvordan kommunisere prosessen
– Hvordan automatisere prosessen
– Metoder for å lage bedre prosesser
– Hvordan overvåke og forbedre prosessene
– Overvåke og gjøre forbedringer

Bygge og vedlikeholde et team

Å bygge og vedlikeholde et team er ikke så opplagt og enkelt som de fleste tror det er. Det er en grunn til at noen lag presterer bedre enn andre. Det er ikke noe som heter en beslutning om hva som er best og hvordan ting best gjøres. Selv om det, som mange andre innstillinger som har mye kompleksitet, er noen ting man ikke bør gjøre og noen ting man absolutt må gjøre. Vi vil gå gjennom de fleste i denne guiden, med lenker til relevante ting du kan ta med deg i det lederskapet du utfører og ansetter inn i din bedrift.

En ting er sikkert, det er at uansett hvordan man vrir og vrir på det. Da vil et fungerende team alltid slå like mange mennesker som jobber alene mot et mål. Også når de som jobber alene har høyere kompetanse enn de som jobber i teamet. Det er som nevnt avhengig av et velfungerende team. Så det å ha arrangementer for å bygge og vedlikeholde gode team er en sentral del av ikke bare å kunne ha en suksessfull virksomhet, men også for å kunne skalere og vokse som virksomhet. Du er avhengig av denne kompetansen ikke bare for å bygge laget du starter med, men for å bygge flere team og avdelinger etter hvert som du vokser.

Så hvor skal man begynne med alt dette? Definer formålet med teamet. Hva bør du spørre deg selv før du danner et lag?

Definer formålet med teamet

Formålet med laget ditt er viktig. Det gir svært liten mening i næringslivet å bygge noe som ikke har en funksjon. Det samme gjelder et lag. Det gir ingen mening å sette sammen et team som ikke har en funksjon. Du kan se på et team som en liten motor som har en funksjon, en hensikt med hvorfor den eksisterer. Så før du setter sammen et lag, bør du gå gjennom vår guide om du i det hele tatt bør sette sammen et lag

Hva bør du spørre deg selv før du danner et lag?

Et prosjekt eller en utfordring dukker opp og mange mennesker, uten å tenke, danner umiddelbart et team for å undersøke, løse problemet og implementere løsningen. Det samme for en startup, når man setter sammen lerretet med et fundament i en av klossene, oftest hans idé. Da har man i tankene å danne et lag rundt dette av ulike årsaker. For de fleste gründere er årsaken til dette at man ikke har nok ressurser til å leie inn kompetanse for å løse problemet eller gi den verdien som er tiltenkt. Så man søker partnerskap med andre gründere. Eller at du ikke har kompetansen, så du fokuserer på å skaffe deg den kompetansen du trenger så raskt som mulig ved å ansette. Et team kan være en veldig effektiv måte å løse problemer og implementere massive forbedringer. Men et lag er ikke det riktige svaret i enhver situasjon. Og det samme gjelder oppstarten din også.

For å få de beste resultatene fra ressursene som er tilgjengelige, er det viktig at en leder svarer på et spørsmål de vanligvis ikke stiller – «Er et team den beste måten å håndtere denne situasjonen på?»

Dessverre, når de antar svaret på det første spørsmålet, hopper de til “Hvem skal jeg ha på laget?” Når de starter der, har de kanskje allerede dømt organisasjonen til mindre enn den perfekte løsningen, før de i det hele tatt har kommet i gang.

Her er fem spørsmål laget for å hjelpe deg med å svare på dette viktige første spørsmålet.

Er målet klart? Hvis målet ikke er krystallklart ennå, ikke lag et lag. Et team kan utvikle en problemformulering og løse et problem, men de kan ikke jobbe vellykket (i hvert fall ikke raskt og effektivt) med et mål som ikke er klart formulert. Når målet er klart (det kan være lurt å møte noen få personer i et engangsmøte for å få denne klarheten), kan du fortsette med resten av spørsmålene. Inntil da, ikke lag et lag!

Vil teamet ha ressursene de trenger for å lykkes? Du kan være personen som trenger å skaffe disse ressursene, eller du må kanskje forhandle for dem. Teamene må vite hvilke ressurser de har når det gjelder ferdigheter, budsjett, tid, støtte og mer. Mens mangel på ressurser vil utfordre mennesker og team til å være kreative, er det en grense for dette! Lag vil vakle og slite uten de nødvendige ressursene for å lykkes. Fortsett uten dem, og du risikerer massiv frustrasjon og lav produktivitet.

Krever dette virkelig et team? Dette er kanskje det største av spørsmålene. Vi verdsetter alt samarbeid og teamarbeid – men de trenger ikke gå sammen. Samarbeid kan oppnås uten et team. Kanskje det du trenger å gjøre er å tildele eller finne en person til å drive et prosjekt, og oppmuntre andre med verdifulle innspill og erfaring til å samarbeide og hjelpe etter behov. Husk at det er stor forskjell på å sette folk i et lag og å be dem hjelpe etter behov. Når du husker at du kan fremme samarbeid uten et team, tillater du deg selv å virkelig svare på dette spørsmålet.

Hva er den relative betydningen? Ikke alle prosjekter eller problemer er skapt like. Det er viktig å vurdere den relative betydningen av en situasjon før du dedikerer mye ressurser til den. Tenk på din overordnede plan og menneskelige ressurser. Se hvor dette passer inn i det store bildet ditt før du bestemmer deg for å danne et team, i motsetning til å tildele det til en enkelt person å administrere.

Er det tid? Det tar tid å planlegge, utforme strategier og prosesser, å akklimatisere seg, skape en kultur og samarbeid og alle elementene som må på plass for å hjelpe et team med å komme godt i gang. Er det på tide med alt det, i forhold til behovet for en løsning eller svar? Hvis ikke, ta en avgjørelse, ta en avgjørelse og gå videre.

Hvis du får ja-svar på alle spørsmålene ovenfor, gratulerer! Form teamet ditt og hjelp dem til å lykkes.

Men hvis du får ett eller flere ingen svar – gjør deg selv og de du kan sette på et lag – en tjeneste. Tenk litt lenger før du automatisk danner et lag. Du bør lære mer om ledelse hvis mannskapet lager et team, enten det er en lederstab som er teamet ditt, eller det første teamet du har i din bedrift.

Sett sammen laget

Å sette sammen et lag virker enkelt i begynnelsen. Hvis du har erfaring med å finne teammedlemmer og sette sammen et team, vet du at det ikke er så lett som du først trodde. Men etter hvert som du utvikler litt erfaring på feltet, vet du hva du skal se etter, og hvordan du kan stille de riktige spørsmålene for å sortere det du trenger. Husk hva formålet med teamet er, og hva du søker i den forbindelse. Hvilken teamkultur er nødvendig for å nå målene, hvilke personlighetstyper samarbeider best, hvilken lederstil er mest sannsynlig akseptert i denne gruppen?

Hvordan setter du sammen et team?

Det du setter sammen et team, du går tenkte prosessene med å rekruttere. Denne prosessen har mange variasjoner i verktøy og ferdigheter som kan brukes. Å velge den rette for ditt behov er nøkkelaspektet i prosessene du utvikler for å lage et team. Når du setter sammen et team, bør du fokusere på å definere hva de faktisk skal gjøre. Hva er de spesifikke oppgavene dette teamet skal gjøre for å nå målene de er satt sammen for å gjøre. Hvilken verdi (output) vil de produsere? Og hvordan. Denne veiledningen sirkler rundt viktigheten av prosesser for å skape skalerbare og effektive team. Så en viktig innfallsvinkel for et vellykket team vil være hva som er teamets input (hva jobber de med), oppgavene de utfører i forbindelse med denne input. Og verdien de produserer (utgangen). Etter dette fokuserer du på hvilke ferdigheter du trenger for å kunne utføre disse oppgavene,

Tanken her er at det å lage effektive team generelt, og spesifikt skalerbare team, krever et system du kan kopiere. Du lager et system av menneskene du engasjerer med oppgaver gjennom prosesser. Så hvis du har et dårlig system, og kopier det. Du vil få mer av noe som ikke fungerer, og det vil til slutt kollapse. Hvis du derimot kopierer noe som fungerer bra, vil du få mer av dette flotte systemet. Så ideen her er å lage et flott system, det vil si å utføre oppgavene teamet er designet for å gjøre så effektivt som mulig, lokalisere problemer og opprettholde seg selv underveis. Et system som også er skalerbart, lettere å innovere og endre og lettere å trene. Et team som jobber med prosesser vil ha fordelen av lettere å lokalisere problemer,

Identifiser tydelig oppgaven. En viktig ting å huske, som mange glemmer. Er å identifisere oppgavene teamet skal gjøre. En vanlig løsning mange bedrifter gjør er å innse at det er for mange oppgaver å gjøre, eller at de har behov for noe. Deretter søker og finner folk basert på det. “Vi trenger flere folk til å presse disse oppgavene” – ansette flere folk, basert på tilfeldige kvalifikasjoner og oppfattet personlig tilpasning av lederen. Eller “vi trenger å markedsføre produktet vårt, vi LinkedIn er der vi burde være” – å ansette en person med markedsføringserfaring. Med tanken om at de skal finne ut av ting. Et nøkkelord å huske her, er at jo mer du stoler på at folk finner ut av ting. Jo høyere pris vil personen måtte ansette. Og jo vanskeligere blir det å finne flere som dette. Noe av det kjipeste jeg ser når jeg er ute i ulike virksomheter, er når ledelsen er veldig spent på å implementere noe nytt. Ansette folk til å lære seg selv og ansatte hvordan ting gjøres. Uten planer om hvordan det skal implementeres. Ingen definerte oppgaver, ingen delegerte ressurser, ingen mål om å tydelig identifisere roller for å få dette til eller gjøre det til en stabil prosess i organisasjonen. Noe som produserer noe i forhold til den overordnede visjonen til teamet eller organisasjonen. Gjerne med en input og output klart definert slik prosesser skal ha. Et eksempel på dette kan være å være super begeistret for LinkedIn, ansette en ekspert for å lære hvordan man genererer potensielle kunder og selger på LinkedIn. Og ikke implementere en plan for dette, bare delegere den til den unge og spente personen uten ferdigheter rundt det, og deres vanlige daglige oppgaver ved siden av. Ingen ressurser, klare roller eller oppgaver med sikkert være en fiasko. Det samme gjelder større implementeringer, planer eller formål rundt et team. Nøkkelen her er å tydelig identifisere oppgaver, hva som skal gjøres av teamet og personen. Lag lister over dette. Det vil være svært relevant nedover linjen når det gjelder å lage prosesser. Prosesser er kunsten å standardisere disse oppgavene du har identifisert. Gjør teamet og dets medlemmer mer effektive, lettere å trene og mer motstandsdyktige mot innovasjoner og endringer. For ikke å snakke om et team som dette er skalerbart og mer selvopprettholdende. Identifiser ferdighetene som trengs. Når du har identifisert oppgavene som skal til for å produsere det teamet er satt sammen for å gjøre. Du må identifisere ferdighetene som trengs for å kunne utføre disse oppgavene. Det er ikke nok å identifisere ferdighetene som trengs som f.eks en med bachelorgrad. Du må spesifisere nøyaktig hvilket ferdighetssett som trengs for å utføre oppgavene du har identifisert. Og noen ganger i et team vil du ha flere ferdighetssett som dette. I andre situasjoner vil det være mer effektivt å ha flere team, som har forskjellige roller og samarbeider i prosessene deres for å produsere verdien organisasjonen er satt til å gjøre. Identifiser menneskene. Når du vet hvilke oppgaver og hvilke ferdigheter du trenger. Du må lage en profil av noen slags personer du søker for de eller disse rollene du nå har identifisert. Hva slags person vil fungere i denne rollen. Det du har som mål å gjøre, vil være å identifisere hvem du søker, hvilke kriterier denne rollen har. Grunnen til dette er å kunne standardisere de operative elementene, slik at systemet du lager blir mer skalerbart. Og som vi alle vet, hvis du kopierer noe dårlig, blir du mer dårlig. Kopier noe godt, og du får mer bra. Disse personene skal jobbe i prosessene du etablerer, så det å ha kvalitet i menneskene i forhold til oppgaven de er satt til å utføre, sammen med gode prosesser i forhold til hverandre, andre team, klienter og andre eksterne elementer er essensielt. For å kunne gjøre dette, bygg en talentpipeline for det du søker. Personene du identifiserte med ferdighetssettet for å kunne løse oppgavene du har identifisert. Talentpipeline:Å ha en talentpipeline har sine klare fordeler: 1. Det gir en jevn strøm av kandidater. Noe du trenger hvis du planlegger å skalere virksomheten din. På et hvilket som helst nivå, hvis du ønsker å vokse 1000-vis av mennesker eller utvide teamet ditt med 10 personer. Du bør ha som mål å ha en jevn strøm av kandidater som dekker dine operasjonelle behov. 2. Det gir en ramme for hva du gjør. Dette gjør det lettere å etablere prosesser rundt det. Gjør det lettere å skalere eller nedskalere aktiviteten etter behov. Dette gjør det lettere å finne problemer i prosessen du gjør, noe som gjør det lettere å finne og fikse problemer i rekrutteringsprosessen. Å forstå dette vil gjøre det mulig å fjerne “blokkere” i prosessen hvis du prøver å skalere raskt. Det gir også store muligheter for å øke kvaliteten på prosessen. Som et enkelt og svært relaterbart problem, å gi tilbakemelding til kandidater som ikke fikk muligheten til å gå videre i prosessen. Ingen mener noe vondt, det er ofte bare snakk om for mange oppgaver, og dette blir nedprioritert. Men denne typen enkle oppgaver som ikke er utført, kan virkelig skade “rørledningen”. Noen som ikke er kvalifisert nå, kan være 2 år i fremtiden. I et marked hvor det er vanskelig å finne folk, betyr dette mye. Og likevel betyr det mye på profilen din for ansettelsesmerke og folks oppfatning av virksomheten din. Hvor vanskelig er dette å automatisere med et system, enten programvare eller manuell, uansett kompleksitet av tilbakemeldinger. Du kan til og med finne maskiner som skriver håndskrevne kort for deg. Det er garantert noe som har en lav inngangskostnad for verdien av “rørledningen”. Sammen med så mange flere prosessforbedringer.3. Å øke kvaliteten på “rørledningen” og prosessene knyttet til den, vil øke kvaliteten på kandidatene dine som kommer inn i den. Hvis du gjør en god jobb med å bygge en god ansettelsesmerkevare, noe som gjør det attraktivt å jobbe for og søke på stillinger i din bedrift. Å gjøre ansettelsesprosessen til en god opplevelse vil tiltrekke folk til bedriften din. Hvordan bygge en bærekraftig talentpipeline?Det er enkelt å bygge en “talentpipeline”. I det minste til å begynne med en. Du bør sikte på å bygge en strategi først når du bygger en. Med hva du søker etter i forhold til hva teamet produserer og hvordan. Så start med strategien, bygg rammeverket for rørledningen først, og skaler derfra. Og en god idé er å ha konseptet med å skape prosesser nært hjertet mens du gjør det. Byggeprosesser er ikke bare sentralt for hvordan du bygger de teamene du kanskje har i tankene nå, og grunnen til at du leser denne veiledningen. Alle oppgaver er en del av det teamene dine gjør, noen må også være ansvarlige for denne rørledningen, enten det er ett eller flere team eller en enkelt person hvis organisasjonen din er mindre. Så hvordan starter du med å få denne rørledningen i gang? Identifiser bedriftens langsiktige mål og behov. .Nå som du har identifisert oppgavene, ferdighetene og menneskene som trengs for å produsere verdien teamet ditt er satt sammen for å produsere. Du må også identifisere selskapenes langsiktige mål rundt dette behovet. Nå som du har identifisert personene du trenger, identifiser passformen med mulighetene for å trene og utvikle dem innenfor oppgavene og prosessene de skal jobbe med. Ofte er ikke dette et stort problem når du har identifisert personene i systemet ditt. Poenget her er at ting endrer seg, noen er planlagt, noen ikke planlagt. Å designe teamet ditt som jobber med prosesser har ikke bare fordelen med skalerbarhet, det har stor nytte av lettere å identifisere og løse problemer, endre prosesser for å øke effektiviteten og vite hvem og hva som er i omfanget av opplæring innen nye løsninger. Og selvfølgelig lettere å identifisere omfanget av ombordstigning. 2. Omfavn sysselsetting merkevarebygging Employment branding er sentralt for å kunne tiltrekke og beholde kandidater til det du holder på med. Du må finne en strategi knyttet til dette. Du må fokusere på å få arbeidsplassen og oppgavene til å virke interessante og tiltrekke deg de rette kandidatene. Noe åpenbart hvis du søker å tiltrekke deg kandidater med riktig kompetanse til å jobbe for deg. Og noe mange glemmer, er at du også må merke deg selv til folk du allerede har i organisasjonen din. Det du ønsker å etablere er en følelse av stolthet der folk jobber, du vil ikke finne bedre merkevareambassadører enn menneskene som allerede er i organisasjonen din. Jeg tror du kan bruke ideen om merkevarebygging som et verktøy for å forbedre ansattes produktivitet og oppbevaring.La oss nærme oss det fra perspektivet til en leder som kommuniserer med sin organisasjon eller team. Hvis lederen tar sikte på å bygge et positivt omdømme over tid og over en rekke meldinger, kan vi si at han eller hun tar fatt på en merkevareøvelse. Det er et forsøk på å skape den tilliten og velviljen som er nødvendig for å få meldinger både akseptert og fulgt. Markedsføreres merkevareprodukter gjør i hovedsak det samme: sender ut en rekke meldinger designet for å bygge et positivt omdømme over tid. Og når meldinger til ansatte genererer tillit og velvilje, kan kommunikasjon som sendes etter det brukes kommunikasjon til å øke produktiviteten og oppbevaringen.For eksempel, ved å publisere ansattes nyhetsbrev for mine bedriftskunder, har jeg alltid lagt vekt på behovet for å gi artikler og informasjon av verdi til leserne (de ansatte). Ved å gjøre det kommer ansatte til å se bedriftens nyhetsbrev som en nyttig ressurs, og ikke ledelsespropaganda. Det åpner igjen for å be ansatte om å gjøre eller ikke gjøre visse ting (for eksempel sikkerhetstiltak), og få positiv respons fra dem. På en måte kan det å referere til denne prosessen med å bygge tillit og goodwill som merkevarebygging bare være en semantisk øvelse. Jeg tror imidlertid at når vi setter navn på en prosess, gjør vi den lettere å forstå og følge. Og det kan være den virkelige verdien av å referere til merkevarebygging i forbindelse med medarbeiderkommunikasjon.La oss også se på dette problemet i en bredere forstand, fordi det er viktig å huske kommunikasjonens forskjellige roller i produktivitet og oppbevaring. Tre generiske typer kommunikasjon figurerer i vår tenkning: instruksjonsmessig, kontekstuell og motiverende. Instruksjonskommunikasjon gir informasjon som hjelper andre med å gjøre jobben sin mer effektivt. Kontekstuell kommunikasjon gir det større bildet, noe som bør hjelpe mottakere til å gjøre jobben sin mer effektivt. Og motiverende kommunikasjon viser mottakerne fordelene ved å svare slik vi har bedt om. For å bygge tillit og velvilje, bør instruksjonskommunikasjonen være nøyaktig, tidsriktig og funksjonell. Menneskene som mottar meldingene våre skal kunne handle på dem, og vite at de kan handle på dem med tillit.Den kontekstuelle kommunikasjonen skal være relevant og nyttig. Det bør sette problemet inn i et rammeverk som hjelper andre å forstå hvordan spesifikke oppgaver eller problemstillinger passer inn i den strategiske flyten. Og den motiverende kommunikasjonen bør fokusere på dem, ikke på deg. Det bør vise dem viktigheten av deres bidrag. Oppsummert, tenk på merkevarebygging som prosessen med å bygge tillit og goodwill, en prosess som gjør det mulig å øke produktiviteten og oppbevaringen gjennom kommunikasjon. Så en viktig ting vann du taktikk for merkevarebygging for å tiltrekke folk. Søk etter å etablere tillit og velvilje uansett hvem du henvender deg til. 3. Utvikle en innkjøpsstrategi for kandidater for å fylle rørledningen din. Det neste du må gjøre er å identifisere hvor du finner disse kandidatene til systemet ditt. En god innkjøpsstrategi for å fylle “pipelinen” med menneskene du søker er viktig. Hvor finner du dem? Hvor skal du legge ut stillingsannonser? Finnes det et slags nettverk der du kan engasjere deg med denne typen kandidater? Du må finne gode strategier for dette. Og stadig utvikle dem til det bedre. Og husk, du bør søke kandidater også når de ikke er nødvendige. Du bør alltid ha leads/kandidater fra din “pipeline” å kontakte i nærheten. En feil mange gjør, er å søke etter kandidater i det øyeblikket de trenger det. Bremse farten og effektiviteten til den totale organisasjonen. Hvis du regner på dette i penger når du først har et system med mennesker og prosesser i gang, produserer kontantstrøm. Du vil bli overrasket over hvor mye penger du taper hvis du har denne tilnærmingen. Gjør alt du kan for å bygge strategier som overvinner flaskehalsene til menneskene du søker. 4. Lag en prosess for innhenting av passive kandidater. Ha en 5. Invester i relevant rekrutteringsmarkedsføring 6. Automatiser hele prosessen 6. Husk strategi først. Din rekrutteringspipeline er bare så god som verktøyene du bruker og strategien du bruker rundt den. Hvis du ikke har den riktige prosessen, programvaren og opplæringen av personalet for å vedlikeholde kandidater. Kandidater kan ende opp i systemet i flere uker, eller du kan helt savne dyktige søkere. Få orden på ansettelsesstrategien og prosessen før du går videre til mer avansert rekrutteringspraksis. Etabler noe som fungerer, noe du kan forbedre, før du skalerer opp. Etablere kontakt med nye kandidater. … Vurder talentmassen din. … Ta vare på kandidatene i talentpipeline. … Prioriter løpende opplæring og utvikling. Ombordstigning 1) Start med en plan og mål. … 2) Tilpass opplevelsen. … 3) Inkluder sosiale introduksjoner. … 4) Avklar roller og ansvar. …5) Involver bedriftsledere. … 6) Bruk Onboarding-teknologi. …

Hvordan definerer du funksjonen til ledelse?

Når det gjelder ledelse sier det seg selv at så lenge de har en leder, vil teamet ha den funksjonen de er satt til å ha. Noen tror en leder er en som observerer og rapporterer, eller en som skaper og opprettholder retningen, eller en som løser problemer, skaper kompetanse eller styrer ressurser der det trengs. Alle disse og mange flere oppgaver faller på lederen.

Så siden det er flere forskjellige situasjoner når det gjelder å lede et team, er det ingen modell som fungerer for alle når man skal implementere ledelse for teamet. Det kan være teamets forventninger til ledelse, deres evne til å jobbe selvstendig med de prosessene som er definert og mange andre faktorer som er viktige.

Personlig utvikling og teamledelse

Hvis du har nådd det stadiet hvor du har ansatt til og med noen få personer, er du definitivt lederen av flokken! Eller i det minste bør du være det hvis du vil ha suksess. Ledelse er en kompetanse, og den kompetansen må du tilegne deg på en eller annen måte. Du er også en del av variasjonen på lag. Hvor godt du jobber med dine ansatte vil fortelle deg hvor vellykket du er. Er du en leder som samarbeider med suksess?

Ekte teamarbeid tar ikke bare tid, men det krever vilje til å bidra til lagets beste. Det må begynne med et oppriktig ønske om å jobbe på vegne av gruppen. Sørg for å undersøke motivene dine. Når du har et vellykket team, vil du oppdage at alle lagkameratene dine høster fruktene. Ineffektive team er ofte sammensatt av noen egoistiske teammedlemmer som bare bryr seg om sine egne personlige mål og ikke målene til teamet som helhet.

Som teamleder bør du strebe etter å innpode følgende egenskaper hos medlemmene dine slik at teamet ditt vil være effektivt:

1. Å ha en felles visjon om teamets oppdrag og dets mål,
2. Det bør være vilje til å inkorporere ens individuelle talenter for lagets forbedring.

Det skal være åpne kommunikasjonslinjer mellom deg som teamleder og teammedlemmene og mellom teammedlemmene selv.
3. Det bør være forståelse for individuelle forskjeller i teamet.
4. Teammedlemmer bør anerkjennes og belønnes for innsatsen.
Autoritetslinjer alene er ikke en garanti for lojalitet, dedikasjon og sunn fornuft for lagspill. Dessuten er det et faktum at talent ikke alltid garanterer suksess. Vellykkede team skapes fordi de er en blanding av talent, fusjon av sinn og tankesett, og det er også muligheten til å fokusere på det større bildet. Teammedlemmer må føle følgende:

1. Å bli hørt
2. Å føle at de er viktige
3. Å bli verdsatt, verdsatt og anerkjent
4. Å ha muligheten til å uttrykke sin egen individualitet
Disse egenskapene kan alle oppstå på lag som er godt ledet uten å måtte ofre lagånden. Det er feil å tro at selv de beste teamlederne streber etter å behandle alle på samme måte. Siden alle medlemmer av et team er individer, trenger eller ønsker ikke alle å bli behandlet akkurat som alle andre. Noen teammedlemmer er selvmotiverte mens andre trenger støtte og trygghet.

Når du har utviklet deg personlig som teamleder, kan du ta skritt for å videreformidle personlig utvikling til teammedlemmene dine. Husk at teamarbeid utvikler seg over tid. Teamet ditt kan styrke seg selv daglig gjennom erfaring og relasjoner som utvikler seg med andre teammedlemmer over tid. Når du som teamleder gir tid og oppmerksomhet til disse tipsene, vil du oppdage at gruppen din snart vil smelte sammen med suksess mot visjonen du jobber for å oppnå i oppstarten din.

Så hvordan utfører du ditt lederskap?

Delen med ledelse knyttet til denne veiledningen vil naturlig nok være ganske lang. Ledelse er en så sentral del av organiseringen at det fortjener en lengre andel enn mye annet. Det kunne vært skrevet mer spesifikt om hvordan man etablerer et team og andre ting, selv om det er godt beskrevet. Det som er viktig å forstå er at alle andre aspekter ved organisering til syvende og sist handler om ledelse. Det handler om det lederskapet du som leser denne veiledningen er i stand til å utføre. Så enten du leder en veiledning om hvordan du bygger et team, eller hvordan du finner ekspertise for virksomheten din. Da handler det til syvende og sist om dine lederegenskaper. Enten du delegerer disse oppgavene, har etablerte prosesser rundt dem, eller gjør disse selv for øyeblikket. Da handler det om dine ferdigheter som toppleder i retningen du bygger,

Kunsten å lede er ettertraktet av praktisk talt alle. Det er hevdet av mange, definert av noen få og praktisert av de unheralded, avhengig av kilden du bruker. Faktisk vet vi mye om ledelse; det er bruken av lederskap som skaper forvirring for de fleste.

Til tross for alle ledertekstene, som inneholder en veritabel mengde teorier om ledelse (som hver er NØKKELEN), forblir ledelse et veldig individuelt konsept, praktisert på mange forskjellige, men likevel vellykkede måter. Faktisk resulterer vellykket implementering alltid i lederskap. Mislykket implementering er alltid kontraproduktivt. Så, er dette en annen teori? Nei, men jeg vil dele med deg noen av mine observasjoner om hvor du kan se etter lederskap. Det er min overbevisning at selv om vi kanskje ikke er i stand til å definere det veldig presist, kan vi gjenkjenne det når vi ser det.

Vi vet at det finnes mennesker som kalles «formelle ledere» og «uformelle ledere» i noe av litteraturen. Jeg skal ikke snakke om disse «formelle lederne», fordi de per definisjon innehar myndighetsposisjoner (dvs. en tilsynsposisjon som noen politikere eller en leder som forfremmes som leder) og det er deres eneste krav til lederskap. De har ofte ikke lederposisjonen på bakgrunn av noe de klarer å samle noen i retning av. Men at de er funksjonærer, og veileder en prosess, en avdeling eller institusjon på denne måten. “Uformelle ledere,” derimot, utøver lederskap fra stillinger som ikke er formelt utnevnt til ledelse, og forårsaker dermed et problem for organisasjonen. Hvordan den uformelle lederen oppstår er ikke lett å få en enstemmig beskrivelse av, men det kan ofte skyldes mangel på lederskap i den “formelle” stillingen. Men det betyr ikke at “big man”-teorien finner sted (det er han som sier at når en krise oppstår og ingen er forberedt på å takle den, vil noen reise seg og takle den). Hvorfor er noen ikke i en lederposisjon gitt autoritet av gruppen de jobber i for å utøve lederskap?

Det er selvfølgelig flere svar på det spørsmålet, så la oss undersøke noen av dem. Det kan være at lederen er en selvsikker (i hvert fall trygg trader) person med litt karisma, dermed en som gir logiske svar på spørsmål fra gruppen, og som kanskje har evnen til å demonstrere at de har gode ideer. Vi ser dette ofte i grupper som begynner med å diskutere spesielle problemstillinger; Hvis ingen spesifikt er «ansvarlig», er lederen som stiller opp ofte den som viser mest lidenskap for faget.

Eller de kan rett og slett være noen som er utålmodige etter handling, og motiverer andre til en bestemt handling som ser ut til å oppnå et felles mål. I dette tilfellet har gruppen en tendens til å samle seg bak den “visjonære”. Noen ganger har den visjonære ikke mye av en visjon, men det betyr ikke at de ikke er i stand til å forfølge en (eller har en i utgangspunktet).

En annen mulighet er at en i denne gruppen erkjenner at ting kan gjøres på en måte som kommer alle involverte til gode. Motivasjonen for implementering er ikke for forbedring, berikelse eller til og med anerkjennelse av lederen, snarere for å oppnå gruppemål, inkludert de som er relevante for hele organisasjonen. Så hvis du klarer å etablere det i teamene dine, når du har flere team eller flere avdelinger. At disse er i stand til å forstå organisasjonens mål. Da er det viktig.

Når vi finner denne lederen av den siste typen i teamene dine etter hvert som du vokser, så er det ledere som er behjelpelige med prosessene du skal implementere. Det er de som brenner for å oppnå helheten, ikke av seg selv individuelt. Disse lederne settes ikke ut av spill fordi de ikke blåser i hornene for å bli anerkjent som leder, eller andre ting rundt stillingen de innehar. De er for opptatt med å jobbe mot meningsfulle mål til å bli distrahert av noe så kontraproduktivt. Likevel gjør de noen spesielle ting som lar oss se «bevis» på deres lederskap. Noen av disse tingene er der jeg ønsker å fokusere denne delen rundt hva du som toppleder bør gjøre.

Ledere som brenner for visjonen sin (de har alltid en visjon), er nøye med å sørge for at alle i organisasjonen vet hva den visjonen er. De ønsker å indoktrinere alle slik at det ikke bare er en visjon, men en håndgripelig del av miljøet, så mye at det skal gå hjem med ansatte om natten. Alt som flyter er altså en refleksjon av den visjonen, fordi visjonen blir fyrtårnet som styrer handlingene til alle i organisasjonen.

Disse lederne kjenner godt menneskene de leder: deres personligheter, deres historier, deres lidenskaper. Lederen kjenner dem på grunn av ledelsen som er involvert i å tiltrekke og beholde de rette menneskene for å “få jobben gjort. Hvis de riktige personene er på jobb og de får ressurser til å få jobben gjort, er det ofte bortkastet tid, fordi denne typen ledere allerede står opp av sengen om morgenen og er spente på å gå på jobb. Motivasjon? Det koker ned til hver og en av dem, og de trenger ikke slagord eller mantraer, eller gruppemøter for å heie på historien, fordi den «selvaktualiserte» personen også er selvmotivert. De kan jobben sin, de vet hva som forventes av dem, og de vet at de har et ansvar overfor resten av personalet for å gjøre den beste jobben de kan.

En årsak til dette er at den enkelte har vært delaktig i utviklingen av jobben sin og sitt ansvar for den jobben, de har blitt informert om hvordan jobben passer inn i det overordnede opplegget rundt visjonen, og de er tett involvert i endringer som tar plass. i selskapet. . Revolusjonerende? Nei, det har vært i flere bøker i flere tiår.

Når ledere som deg, og rollen du har som en øverste beslutningstaker, utvikler denne typen ansatte og ledere for å overvåke og påvirke ansatte, er du fri til å gjøre de visjonære oppgavene: ha målet i bakhodet, og gjøre kurskorreksjonene nødvendige når endrede forhold krever dem. Tweaking er en ferdighet du som leder må tilegne deg, som ikke undervises på noen skole, noe som gjør den så mye mer verdifull.

Det er noen ting vi som enkeltpersoner kan gjøre hvis vi ønsker å utvikle vårt eget lederskap:

1. Fokuser på hovedmålet for virksomheten din. Aldri la deg distrahere fra det.
2. Ikke omgi deg med de som bare er enige med deg, men med de rette menneskene for jobben du trenger, så tren dem og gi dem verktøyene til å gjøre jobben.

Gjenkjenne fordelene ved å ha forskjellige personligheter rundt deg. Ikke bare kommer separate ferdighetssett med forskjellige personligheter, men forskjellige tilnærminger som er avgjørende for en bedrifts suksess.
3. Etter å ha ansatt de rette folkene, kom deg unna. Hvis du trenger å mikroadministrere dem, trenger du dem ikke. Dette er imidlertid ikke noe stort problem, siden de ikke blir værende uansett, hvis du behandler dem med så lite respekt. Det er din jobb som leder å sørge for at alle kjenner sine prosesser, har den kompetansen som trengs for å utføre dine arbeidsoppgaver. Det samme gjelder gode rutiner for å få folk inn i virksomheten din.
4. Husk alltid å konsultere tilbakemeldingssløyfen i alle prosessene dine, for å sikre at ting fungerer som du forventer og at du kan gjøre passende endringer i tide. Unnlatelse av å gjøre det vil fremskynde feilene i organisasjonen og føre til store problemer lenger ned i svingen. Husk at tilbakemeldingssløyfen din bare er like verdifull som personene du får tilbakemelding fra. Hør på dem.
5. Vit når du har overskredet grensene dine, og erkjenne det. Så få hjelp til å overvinne det. Det er mye lettere å få hjelp fra andre. Og hvis du har bygget laget rundt deg ordentlig, så har du det som skal til for å komme deg gjennom ting.

Hver av oss har evnen til å være leder. Imidlertid vil vi først bli effektive ledere når vi mister frykten for å gjøre feil, og deler ansvaret for å nå organisasjonens mål. Hvis disse målene er våre individuelle mål for oppnåelse, vil organisasjonen jobbe for å lykkes og oppnå; hvis de ikke er det, vil vi være den forbigående lederen som setter i gang ting, men som ikke klarer å dele æren og bare presse på for organisasjonens beste.

Kartlegg målene teamet jobber mot

En feil mange gjør er å ikke definere et mål med arbeidsoppgavene som gjøres. Det er lett å tenke at systemet og prosessene man skaper med mennesker fungerer kun ved å sette det sammen. Men mennesker er ikke maskiner, så de som tror på det får ofte noen dyre opplevelser. Feil koster ofte mye uansett hva de er, og det er dyrere jo større feilen og skaden er. Når det kommer til denne typen systemer som involverer mennesker, kan de ha en tendens til å være både veldig dyre og en hodepine for å komme tilbake på sporet. Så det å kunne skape situasjonene som vi mennesker er avhengige av for å trives er viktig. Det er når vi trives at vi fungerer best.

Hvis du har prøvd å jobbe for en bedrift som mangler retning, eller mening med det en produserer, vet du hva jeg mener. Uten mening har vi som mennesker en tendens til å miste den viktige “drivkraften” som et team er avhengig av. At alle vil lære, er engasjerte, har stolthet knyttet til det de gjør. Alle disse tingene er sterkt undervurdert. Det er en del av kulturen som skapes. Du kan tenke deg å bære et lass med stein til den andre siden, for så å bli bedt om å sette hele røysa tilbake igjen. Du bør bygges annerledes for ikke å miste motet da, noe de færreste er. Og du må ha hele laget med deg i denne retningen.

Hvordan definere retning?

Hvordan opprettholde retningen?

Teamcharter som verktøy

Hvor mange ganger har du vært på, eller hørt om, et team som har blitt frustrert? Eller følte de at de ikke gjorde fremskritt? Eller var de ikke helt klar over hva de var forventet å gjøre? Eller følte de ikke at de hadde støtte fra de over dem?

Hvis du er som meg og de fleste jeg kjenner, nikk ja til ett eller flere av spørsmålene ovenfor.

Det er én enkel ting som kan lindre eller eliminere disse utfordringene og få laget til en solid start. Det eneste er et lagcharter.

Hva er et Team Charter?

Et charter er et dokument som beskriver formålet, grensene og avtalene til teamet (detaljer er nedenfor). Det er medskapt av den som sponser eller danner laget og av de som skal være med på laget. Kraften til dette dokumentet kommer fra samtalen og avtaler registrert på det.

Fordi kraften kommer fra avtalene som er inngått, er formatet på selve dokumentet mindre viktig enn samtalen. Uavhengig av formatet bør komponentene i neste avsnitt vurderes.

Hva er inkludert?

Teamcharter bør ta for seg følgende områder og svare på de relaterte spørsmålene.

• Formål og justering. Hvorfor dannes dette laget? Hvilket formål vil det tjene? Hvilken utfordring, problem, problemstilling eller mulighet vil det ta opp? Hvordan er arbeidet til dette teamet i tråd med organisasjonens større mål og strategier?

• Mål og forventninger. Hva er de spesifikke målene til dette teamet? Når får vi vite at vi har fullført arbeidet deres? Hvem er kundene og interessentene i teamets arbeid? Hva er deres behov og forventninger? Hva er hindringene eller utfordringene som kan sees i begynnelsen? Sørg for at du setter mål tydelig med målbare resultater og tidslinjer.

• Roller. Hvem er teamleder? Hva er deres rolle? Hvem har ansvaret for tilrettelegging, logistikk og informasjonshåndtering? Hvem vil være ansvarlig for kommunikasjon til interessenter og teamsponsoren? Hvordan vil hver person bli involvert i beslutningsprosessen?

• Nærme seg. Hvordan og når møtes laget? Hva er normene eller grunnreglene som teamet vil gå med på? Hvordan tar vi beslutninger? Hvordan skal vi holde hverandre ansvarlige for disse tingene og for å fullføre oppgaver? Hvem skal kommunisere teamfremgang og til hvem? Charteret ditt bør også inkludere et høyt nivå av de viktigste fasene eller milepælene i teamlivet og skissere disse.

Krever kompetanse og kompetanse. Lag en liste over ferdighetene og ekspertisen som kreves for teamets suksess. Identifiser personen i teamet som kan gi disse ferdighetene og perspektivene. Identifiser eventuelle hull i ferdigheter og finn en måte å knytte disse ferdighetene til teamet gjennom andre ressurser. Å legge til disse ferdighetene betyr ikke at du må legge til folk i teamet. Dette betyr at eksperter best kan identifiseres og inviteres til å delta i starten, og et charter bidrar til å oppnå dette.

• Trenger ressurser. Hvilket budsjett av tid og penger vil være nødvendig for dette prosjektet? Hvilke andre ressurser vil være nødvendig?

• Myndighet. Hvilket nivå på offentlige utgifter har laget? Hvilken myndighet har de for andre ressurser? Hvilke godkjenninger kreves og av hvem?

• Avtale. Når alle disse spørsmålene og elementene er dokumentert, skal charteret ditt signeres av teamsponsoren og hvert teammedlem. Dette vil sementere avtalen og gjøre det lettere å holde folk ansvarlige. Det sikrer også at hvert teammedlem forstår og deltar i hele charteret.

Hvordan implementerer jeg et teamcharter?

Fordi det kreves en viss struktur, vil vanligvis en leder som danner eller sponser et team starte prosessen. Hvis dette ikke skjer i din organisasjon, ikke bruk det som en unnskyldning! Uansett hvilken rolle du har, kan du få støtte til å ha en samtale som fører deg til den klarheten og enigheten som et charter vil gi.

Få laget sammen med lederen som dannet og/eller sponser laget ditt. Ta en samtale om de åtte punktene ovenfor, og dokumenter avtalene dine. Du kan kanskje fullføre et charter på ett møte, eller det kan kreve at folk samler inn mer informasjon før de konkluderer – gjør det som er fornuftig gitt størrelsen, kompleksiteten og viktigheten av teamets produksjon. Husk at all tid investert her vil bli tilbakebetalt mange ganger. Motstå trangen og tendensen til å “få dette gjort og gå videre med arbeidet.”

Når dokumentet er opprettet, be alle parter om å signere det som en måte å markere forpliktelse til hverandre. Hold deretter dokumentet ferskt ved å referere til det i teammøter og sørge for at du holder deg på rett spor med grensene og veiledningen det gir. Vær også oppmerksom på at etter hvert som tiden går, kan det hende du må gjøre justeringer, presiseringer eller endringer i charteret. Dette er greit så lenge alle teammedlemmer og leder og sponsor er enige og “signer på” endringene.

Bli varslet

Vil det ta tid å lage et teamcharter?

Absolutt.

Vil noen slutte å snakke og komme i gang?

Helt sikkert.

Gjenkjenne disse faktaene, men husk en enda større – tid brukt på å bygge en charteravtale vil bli tilbakebetalt i redusert frustrasjon, forbedret produktivitet og bedre resultater.

Hvorfor ha et lagcharter?

Tusenvis av team dannes i selskaper over hele verden hver dag. Og de fleste av disse lagene flyndre unødvendig for lenge og noen flyndre for alltid). Det er en enkel praksis som kan forbedre resultatene til de fleste team, enten de er dannet for et kort prosjekt eller som en ny arbeidsenhet. Den praksisen er teamkartlegging.

Teamcharteret er et dokument som fungerer som både en guide og et veikart for ethvert lags suksess. Når det brukes mest effektivt, tydeliggjør dette verktøyet formålet med teamets eksistens og dokumenterer avtalene mellom teammedlemmene.

Her er de syv grunnene til at en teambefraktningsprosess vil være veldig nyttig når du skal danne et team.

1. Viser støtte og engasjement. En av nøkkelkomponentene i et effektivt teamcharter er identifiseringen av en teamsponsor eller en person utenfor teamet som kan gi støtte og veiledning til teamet. Mange lag spinner fordi de ikke har en “gå til”-person de kan stole på når de sitter fast eller møter hindringer. Lagcharteret er en måte for disse sponsorene å kommunisere sin interesse og støtte. Charteret gir også teamet forsikring om at en slik person eksisterer.
2. Setter teamretningen. Et godt team charter vil gi et team begrunnelsen og målene for laget. Team dannes ofte uten at disse ideene er klart definert. Dette er et problem ikke bare for opprettelsen av teamet, men gjør arbeidet til teamet ekstremt vanskelig. Hvordan vet du hva du skal gjøre når du ikke kjenner de spesifikke målene og målene du ønsker å oppnå? Hvis jeg bare kunne ha én komponent i et teamcharter, ville det vært en klar definisjon av retningen, målene som skal oppnås og problemer som skal løses av teamet.
3. Gir avtaler og klarhet. Charters gir mer enn bare den overordnede retningen og tilpasningen til organisasjonens overordnede formål. De beste chartrene gir også en sjanse for teamet selv til å bygge avtaler om hvordan de skal operere, ta beslutninger, hvor ofte de skal møtes og mange andre logistiske problemer.
4. Strukturerer og sikrer en effektiv planprosess. Altfor ofte i vår fartsfylte verden går team for fort for å bygge en løsning fordi de tror at umiddelbar handling er nødvendig. Med dette perspektivet bruker de for lite tid på å planlegge for vellykket handling. En teambefraktningsprosess, skjema eller sjekkliste bidrar til å sikre at et team planlegger vellykket før de går videre. Tiden brukt på planlegging i utgangspunktet vil bli tilbakebetalt mange ganger i løpet av lagets levetid – både i spart tid og unngått frustrasjon.
5. Identifiserer roller. Vil samme person legge til rette for hvert møte? Hvem er teamleder? Er det spesifikke forventninger til teammedlemmene? Hvilke roller vil hver og en spille? Forstår hvert teammedlem hvorfor de er der og hvilken ekspertise de kan tilby? En teambefraktningsprosess kan hjelpe deg med å svare på alle disse spørsmålene, og hjelpe ethvert team til å lykkes raskere.
6. Skissere grenser og omfang. Team lurer ofte på hva som er innenfor deres kontroll og hva som faktisk forventes av dem. En god befraktningsprosess bør hjelpe et team til å forstå hva deres grenser er, hva deres begrensninger er, hvilke deler av problemet de er ansvarlige for, og så videre.
7. Angir ressurser. Team lurer ofte på: Hva med autoritetsnivået deres. Kan de leie inn konsulenter? Kan de hente inn eksterne eksperter? Hva er budsjettet ditt? Kan de få inn ekstra ressurser i organisasjonen? Et godt befraktningsdokument vil bidra til å sette både ressurskravene og myndighetsnivåene teamet har for å gi flere ressurser når det trengs.
8. Forbedrer produktiviteten og sannsynligheten for vellykket resultat. Ok, så det er mer enn syv. Alle de første syv fordelene fører til dette – den ultimate fordelen for alle. Vellykket chartering vil øke sannsynligheten for at teamet blir mindre frustrert, tar mindre tid og skaper større resultater.
Betydningen av en teambefraktningsprosess kan ikke overvurderes. Du vil legge merke til at jeg har skissert fordelene og derfor foreslått mange av nøkkelkomponentene i et vellykket teamcharter. Husk at skjemaet, formatet eller malen du bruker er mindre viktig enn tiden du bruker i samtale og dialog for å sikre at det du dokumenterer er realistisk og relevant. Husk også at du ønsker å lage noe, ikke som en øvelse, men som et levende dokument som teamet kan bruke som både veiledning og veikart.

Når du investerer tid i å lage et teamcharter, vil du virkelig hjelpe teamet som helhet til å bli mer vellykket. Og du vil også gi en høyt verdsatt struktur for å hjelpe individuelle teammedlemmer til å bli mindre frustrerte og mer produktive.

Sett forventninger til laget ditt

Å sette forventninger er et flott verktøy som hvis det mestres riktig vil høste all innsatsen du har gjort. Så hvordan sette forventninger? Å sette forventninger går utover bare å forklare hva du forventer av teamet ditt. Hvis oppgavene de gjør er klart definert og forstått, hvorfor de gjør dem, hvordan de gjør dem og hvordan det de gjør skaper verdi og brukes av andre lenger ned i linjen. Disse snille spørsmålene er de du må svare på for å kunne sette forventningene som trengs for å lykkes. Dette kalles prosesser, et teammedlem som kjenner sin prosess godt, i et team av mennesker med samme forståelse av oppgavene sine. I et team som kommuniserte og koordinerer disse godt, under stor ledelse relevant for dette teamet. Vil overgå ethvert lag uten at disse forventningene er definert.

Hvordan skape gode prosesser

Standardiser prosessene dine! Du kan spare tid, penger og forhindre feil. Ting du gjør om og om igjen bør gjøres på samme måte hver gang, hvis du faktisk gjør oppgaven på den beste måten. De sier variasjon er livets krydder, men for helseprosesser er det absolutt ikke det meste av tiden. Vurder dette hvis du vil. Ville du kjøpt favorittbrus fra favorittmerket ditt hvis noen ganger din 12 unse boks var 3/4 av veien full og noen ganger nesten overfylt. Absolutt ikke. Du forventer at det konsekvent blir nesten 12 gram hver gang. Hvordan ville en pasient oppført seg hvis resultatene av et helsebesøk varierte sterkt? Pasienten ville sannsynligvis finne en ny leverandør. Det beste helsepersonell yter en gjennomgående god service; det bidrar til å tiltrekke seg nye pasienter og får de gamle til å komme tilbake.

Standardisering bidrar til å spare tid. Etter hvert som ting blir rutine, er en prosess lettere å gjøre og gjøres raskere. For eksempel, hvis en primærlege sørger for at de nødvendige gjenstandene for et pasientbesøk alltid er i undersøkelsesrommet, trenger ikke legen å kaste bort tid på å lete etter forsyninger og kaste bort tid for pasienten eller legen. Jeg anbefaler at primærleger sammen med personalet setter seg ned og lister opp de tingene som alltid skal være på undersøkelsesrommet og sørger for at noen har ansvar for disse gjenstandene hver morgen før pasientene kommer. Hvis dette gjøres, kan legen spare tid, og dermed gjøre det mulig for ham eller henne å bruke mer kvalitetstid med pasienten eller se flere pasienter.

Standardisering sparer penger. De fleste leger står overfor økende feilbehandlingskostnader, men for én gruppe har dette ikke vært sant – anestesileger. Ifølge en artikkel i 21. juni 2005-utgaven av Wall Street Journal begynte denne gruppen for over to tiår siden å implementere prosedyrer som sikret pasientsikkerhet. Visse prosesser har blitt standardisert på tvers av profesjonen, så i stedet for ett dødsfall per 5 000 tilfeller, er det nå bare ett per 200 000 til 300 000 tilfeller. På grunn av dette falt forsikringspremiene deres for feilbehandling.

Standardisering forhindrer feil, som i illustrasjonen ovenfor. Et annet eksempel er tegningen fra et lokalsykehus. Nylig diskuterte finansdirektøren til institusjonen og jeg det nye anlegget de skulle bygge. I stedet for å bygge tilstøtende rom slik at badene skulle ligge rygg mot rygg for å spare rørleggerkostnader, ble hvert rom designet slik at hvert rom skulle være nøyaktig det samme med et bad på samme side. Hvorfor? Dette vil forebygge feil og på sikt spare penger for sykehuset.

Det beste er om du kan måle standardisering. Det beste verktøyet for å måle standardisering i statistikk er varians eller standardavvik. Jeg er sikker på at mange av dere har støtt på dette tiltaket, men kan nok ikke beregne det. Den beste måten å beregne det på er enten i et regneark eller på en kalkulator. For eksempel er standardavviket for tallene 8, 12, 1, 4 og 5 4,18. For gruppe 5, 5, 5, 5 og 5 er standardavviket 0, siden det ikke er noen variasjon. Så når du prøver å standardisere en prosess, se om du kan finne noen vesentlige mål som gjenspeiler prosessen og prøv å redusere standardavviket så mye som mulig. Faktisk er dette hjertet til Six Sigma – reduser standardavviket så mye som mulig. De beste produsentene og tjenesteleverandørene bruker ofte dette verktøyet.

Når du har standardisert en prosess og oppnådd et tilfredsstillende standardavvik, skriv ned prosessen i en manual som er en samling av alle beste praksis. På denne måten kan alle som har behov for å referere til hvordan en prosess skal gjennomføres, henvise til manualen. Det er også en utmerket kilde til opplæring for nye ansatte.

Som du kan se i disse korte illustrasjonene, gir standardisering eller mangel på varians pasientsikkerhet, en tidsbesparelse for leverandør og pasient, og bidrar til en forbedret bunnlinje. Det samme prinsippet gjelder uansett hva du gjør, enten du produserer tjenester eller produkter sammen med teamet ditt. Å fokusere på prosessene du lager er veldig viktig.

Prosesser har som mål å kunne gjøre ting mer effektivt som et team. Ser man på prosesser i det store bildet i en organisasjon, så er det ikke bare veldig viktig for organisasjonens effektivitet og evne til å være konkurransedyktig ved å ha bedre prosesser og derfor eventuelt kunne konkurrere på pris, tid eller kvalitet.

Det prosesser handler om er også evnen til å skalere. Hvis du har en organisasjon med en rekke team som alle gjør ting annerledes. Du vil aldri kunne skalere hvilke løsninger du har.

Identifiser prosessen

Identifisering av prosesser handler om å identifisere et sett av aktiviteter med mål om systematisk å definere hva som skal til for at forretningsprosessen skal forbedres.

Hver virksomhet har en prosess. Spørsmålet er nok mer om det er dårlige prosesser eller gode prosesser. Og hva prosessene produserer. Ikke alle bedrifter tar seg tid til å identifisere, kartlegge og analysere prosessene sine for å skape effektive team.

Ikke bare går denne typen team glipp av store deler av fortjenestemarginen, siden teamet produserer mindre effektivt det teamet er satt til å produsere. Men det hemmer i stor grad videre vekst og samarbeid med andre team i organisasjonen også.

I dette første trinnet av prosessen kan du se på den viktigste oppgaven du trenger for å løse ved å bruke ferdighetene dine, kanskje kunnskapen om den spesifikke funksjonen dette teamet trenger for å bygge en liste over:

1. Hvilke funksjoner skal teamet ha, hva de skal produsere og hvordan gjøre dette så effektivt som mulig.
2. Viktige produksjonsteam produserer og hvor disse bør gå videre. Dette er også viktig, fordi det ofte kan være vanskelig å videre ned utviklingen av prosessene dine for å optimalisere dem. Når du ikke vet hva som skjer, hvem eller hva de videre påvirker i organisasjonen eller hvordan de jobber.
I denne delen snakker vi om å identifisere prosessene i utgangspunktet. Vi går videre til hvordan vi modellerer disse videre. Akkurat nå handler det for de aller fleste om å få ned prosessene som enten allerede eksisterer for å endre og forbedre dem. Eller lage nye prosesser fra bunnen av.

I tillegg til de operative prosessene knyttet til selve teamet. Deretter må du identifisere støttestrukturen rundt teamene du driver også:

1. Ledelse/ledelse: Dette er prosessene knyttet til de som overser, har oversikt, motiverer, regulerer, fikser, tilrettelegger alt knyttet til det driftsteamet gjør. Ledelsen knyttet til teamet sørger rett og slett for at alt går som det skal, at kvaliteten som driftsprosessene er satt til å ha holder standard. De gir opplæring, budsjett osv. Ledelsen er selvfølgelig også medlem av et team. Men vil selvsagt ha helt andre prosesser enn den operative delen av teamet.
2. Støtte- og organisasjonsprosesser: dette er støttestrukturene for å sikre at det operative teamet og ledelsen har det som trengs av ressurser knyttet til organisasjonen. Store bedrifter har disse funksjonene internt, mens små og mellomstore organisasjoner ofte må ha støttespillere som konsulenter eller en form for outsourcing knyttet til dette. Dette inkluderer ting som er viktige ressurser for at et team skal fortsette å være produktivt. Hvis datamaskinen, nettverket eller systemene krasjer, er det dyrt å ikke ha prosesser på plass for å fikse det. Det samme gjelder juridiske, faglige eller tekniske spørsmål. Utfordringer knyttet til HR-faglige problemstillinger, som konflikt, lederstøtte og andre ting.
Disse to andre prosessene vil i stor grad være ganske like andre virksomheter i lignende situasjon og størrelse som en selv. Selvfølgelig gjør en ting på din egen måte. Disse prosessene er imidlertid nødvendige støttestrukturer som omgir teamet. Og de må eksistere på en eller annen måte, enten du er en startup med 1 lag og Grunderen tar seg av disse 2, eller om du er en stor bedrift som har disse plassert i forskjellige avdelinger. Prosessene må være på plass uansett.

Så hvordan identifiserer vi disse prosessene?

En god måte å løse mange problemer på er å stille spørsmål. Så vi gjør det her også. Spør deg selv:

Problemet

– Hva ønsker vi å oppnå med prosessene vi etablerer?
– Hvilke problemer er prosessen for å håndtere?
Tenk videre på hvordan disse prosessene påvirker og samhandler med andre prosesser i din bedrift, eller med dine kunder. Uansett hvor de skal endre seg, må du se for deg hele reisen til de forskjellige elementene som går gjennom prosessene dine. Å bruke et lite tankekart skader ikke hvis man har mange prosesser.

Et eksempel på dette er om du skal produsere noe, et fysisk produkt for eksempel. Da kan du være superfokusert på å øke produktiviteten til teamet eller teamene som har produksjonssamlebåndet. Men da tenker man kanskje ikke på hva du trenger for at de skal kunne gjøre jobben sin, du trenger alle delene som trengs til denne produksjonen. Du må med andre ord også fokusere på prosessene som foregår før disse teamene får gjort jobben sin. Det samme gjelder også hvis det de produserer er en del av noe annet, hvis de produserer mer enn det neste ledd kan håndtere med sine prosesser, så er det liten verdi i å forbedre disse. Derfor må du se på alle prosessene både i teamet og prosessene andre team rundt har når de oppretter og forbedrer prosesser.

Skisser prosessinngangen

Dette vil gjøre det lettere for deg å forestille deg teamet du designer som en maskin på et samlebånd. Du legger inn noe som maskinen bruker til å produsere det maskinen er ment å gjøre. En maskin som lager sjokolade vil ha innspill på ingrediensene til sjokoladen som skal legges i en form. Og så vil en annen maskin ha innspill med denne ferdige sjokoladen og innpakningspapiret for å fullføre. Forenklet er dette to prosesser som maskinen er designet for å utføre. Så i en forretningssammenheng er en prosess en rekke oppgaver som gjøres på en bestemt måte, som fører til det planlagte resultatet. Hvordan produsere tjenester/produkter, generere trafikk, selge noe, fikse og reparere ting eller noe annet.

Et team kan ha en prosess, eller de kan ha 30, alt avhenger av hva teamet skal gjøre. Du har lest mye om hvordan du identifiserer en prosess ovenfor. Men i denne delen må du skissere hva du legger inn i prosessen du skal etablere. Hvilke ressurser trenger denne prosessen for å skje?

Identifiser resultatet av prosessen

Videre må du identifisere utgangen. Hva det du legger inn i prosessen vil faktisk produsere av output. Det gjør det mye lettere å følge med på hva jeg snakket om i identifikasjonsdelen.

Når du kartlegger hva prosessen trenger og hva de produserer og får det ned til en oversikt. Da er det så mye lettere å se sammenhengen videre i rekkene. For det er svært sjelden man kun har én prosess, med en kunde som kun er klar til å ta i mot sluttproduktet i døråpningen, uten å måtte tenke på noe mer.

Forskningsbehov knyttet til prosessen

Hva skal til for å få prosessen til å skje. Hva har de å lære fra innsiden? Hvilke ressurser må frigjøres eller legges til rette for å få prosessen til å skje. Hva slags utstyr, programvare, teknologi, systemer må være på plass for å få prosessen til å skje? Hva vil dette koste? Dette er alle spørsmål som må stilles om hva du må ha for å få prosessen til å skje.

Strategisk planlegging og ressurser

Når du skal oppnå noe, er det viktig å være bevisst på ressursene du har for å oppnå dette, og hvordan du skal forvalte dem riktig. Organisering som den viktigste blokken for riktig ressursstyring er avgjørende for å bli dyktig til å administrere ressurser på riktig måte. Hvis du ikke gjør det, vil dette være en typisk fallgruve for typiske problemer som likviditetskriser, tom for finansiering eller gå konkurs. Og selvfølgelig også en rot til mindre problemer som HR-relaterte utfordringer, konflikt, manglende kompetanse, haltende prosesser og mye mer.

Generelt er det viktig å forvalte ressursene riktig hele veien i alle blokkene, men det er veldig viktig i denne blokken å få alt på plass. Det er dette brokket som skal drive hele virksomheten. Som nevnt er salg hjertet i oppstarten din. Men denne blokken er motoren som får alt til å skje ved hjelp av gode prosesser, rutiner og opplæring fra automasjonsboka. Du må lære å administrere riktig når du implementerer strategien din.

Ressursplanlegging: Før den strategiske planen endelig kan avtales og implementeres, må lederen(e) sørge for at det vil være tilstrekkelige ressurser tilgjengelig for hver aktivitet på hvert trinn av planen. I realiteten må planleggingen for ressurstilgang ses som et kritisk element i selve planen. Den strategiske planen og målene innenfor den vil ikke bli oppnådd dersom aktivitetene som er nødvendige for å implementere planen ikke støttes av passende ressurser.

Ressursprognose: Det bør utføres en ressursprognose. Alle planlagte aktiviteter, stadier og mål bør analyseres for ressursbehov (ressurser som i listen nedenfor). Dersom prognosen identifiserer områder hvor tilgjengelige eller leverbare ressurser ikke oppfyller de nødvendige nivåene, må dette korrigeres eller planen endres. Når lederen(e) kan være tilfreds med at nødvendige ressurser vil være tilgjengelige, kan planen fullføres og gjennomføres med tillit.

Prioritering av ressurser: Det er fristende å rangere disse ressursene, kanskje ved å argumentere for at menneskelige ressurser, og medfølgende kompetanse og erfaring bør stå høyest på listen, men dette er ikke logisk. Mangel på, eller utilstrekkelige, økonomiske, fysiske eller systemressurser for noen av de mange aktivitetene, eller på et hvilket som helst stadium av planen, kan være like skadelig som å ikke ha de nødvendige menneskelige ressursene. Det er også fristende å tenke på ressurser som bare menneskelige, økonomiske eller fysiske, og også som kun kommer fra interne kilder. Igjen er dette ikke hensiktsmessig, da den strategiske planen trenger støtte fra andre områder, internt og eksternt, som også bør beskrives som ressurser, som systemer, policyer, leverandører, eksterne interessenter.

Organisatorisk infrastruktur: Formen og kompleksiteten til organisasjonsstrukturen bør utformes for å tjene den strategiske retningen som tas. En struktur som er så fleksibel, dynamisk og responsiv som mulig er avgjørende. I enkelte næringssektorer, for eksempel i mange deler av offentlig sektor, vil det være begrensninger og barrierer som vil diktere en mer byråkratisk og rigid struktur som begrenser reaksjonsevne og fleksibilitet. Mye av dette kan være uunngåelig, men det bør kontinuerlig utfordres og løsnes der det er mulig. I de fleste andre sektorer er det ingen unnskyldning. Lederne av organisasjoner i kommersielt drevne sektorer, og dette inkluderer nå utdanning, helse, veldedige organisasjoner og verktøyene, må bestrebe seg på å strukturere organisasjonene sine slik at de kan reagere på det raske tempoet og kontinuerlige endringene i dagens forretningsverden.

Systemer, retningslinjer, prosedyrer: På funksjonsområder som IT, økonomi, HR og personal, medarbeidersamtaler og belønning, ansettelsesforhold, arbeidsmønster, opplæring og utvikling, skal systemene, retningslinjene og prosedyrene fungere for å understøtte den strategiske planen og tilhørende operative aktiviteter. Et hensiktsmessig styringssystem for kvalitetssikring bør være på plass, styrt av de strategiske målene, som kontinuerlig overvåker kvalitetsstandardene til alle systemer, inkludert dets egne, for å sikre at de ikke hindrer eller skader sjansene for å nå de strategiske målene.

Beliggenhet: For de fleste organisasjoner er ikke beliggenhet lett å endre og vil normalt ikke bli utfordret. Men lederen(e) må se på den aktuelle plasseringen med tanke på dens strategiske egnethet. Dersom plasseringen ikke støtter strategiene, må i det minste alternativer utforskes. Dersom flytting til et mer hensiktsmessig sted er logistisk og økonomisk mulig, bør denne flyttingen skje så tidlig som mulig.

Fysiske ressurser i frontlinjen: For produksjonsorganisasjoner vil dette omfatte produksjonsanlegg, fasiliteter, utstyr og så videre. For serviceorganisasjoner vil dette bety de fysiske ressursene ved salgs- og/eller leveringsstedene. Tilstanden og kapasiteten til fysiske ressurser i disse områdene skal kunne møte de operative kravene som strategiene tilsier.

Støttefunksjoner Fysiske ressurser: For de fleste organisasjoner betyr dette aktivitetsområder som innkjøp, design, forskning og utvikling, administrasjon, økonomi, menneskelige ressurser, vedlikehold, markedsføring, salg, distribusjon og så videre.

Ledere i frontlinjen og støtteområdene må fokusere på å nå de operative målene som utledes av de strategiske planene. Lederen(e) må implementere et system med regelmessige resultatvurderinger og konsultasjoner for å sikre at disse områdene tilføres passende ressurser og drives effektivt.

Leverandører: En nøkkelressurs, men fordi de er utenfor organisasjonen, blir de ofte glemt. Kvaliteten på forsyninger, det være seg råvarer, utstyr, deler, forbruksvarer, mennesker eller konsulenttjenester, er en kritisk faktor for organisasjonens kapasitet. Hvis input ikke er av riktig kvalitet, kan kostnadene stige, skade kan oppstå, forsinkelser kan oppstå og drift

l ytelsen til organisasjonen kan lide. I sin tur kan oppnåelsen av organisasjonens strategiske mål bli forsinket eller skadet.

Menneskelige ressurser: Spørsmålet som lederen(e) må stille er om kvaliteten, kvantiteten og fordelingen av de menneskelige ressursene i organisasjonen er tilstrekkelig til å tilfredsstille behovene til de valgte strategiene. Eksisterende bemanning, grader av kompetanse og erfaring, fleksibilitet, distribusjon, forutsagt svinn eller omsetning er alle områder som må analyseres. Immaterielle faktorer, som moral, motivasjon, kulturelle holdninger, bør også vurderes. Det skal gjennomføres personalrevisjon, og der det er avdekket mangler eller svakheter skal disse utbedres og bringes opp til nødvendige nivåer.

Økonomiske ressurser: Enkelt sagt må lederen(e) være fornøyd med at finansieringen, kontantstrømmene, budsjettene vil oppfylle kravene til aktivitetene. Om nødvendig, og med rimelighet, må det gis ytterligere finansiering, som knytter dette ressursbehovet til eksterne interessenter som omtalt nedenfor, som banker, aksjonærer og andre investorer.

Markedsføring og distribusjon: Uavhengig av produktet eller tjenesten som tilbys av organisasjonen, er markedsførings- og distribusjonsfunksjonene like viktige, om ikke mer, enn noen annen intern funksjon. Uten inntekter, enten fra kundesalg, subsidier, offentlige midler eller andre kilder, må organisasjonen overtale kjøperen eller leverandøren til å gi inntekter til den. Disse inntektene vil være et kritisk element i de økonomiske ressursene som trengs for å støtte den planlagte aktiviteten, og den fortsatte flyten av disse inntektene må beskyttes. Dette betyr å sikre at selve markedsførings- og distribusjonsfunksjonen er riktig finansiert.

Eksterne interessenter: Denne gruppen av ressurskilder inkluderer aksjonærer, investorer og andre finansieringsorganisasjoner omtalt i avsnittet om Finansielle ressurser. Disse må forvaltes og informeres riktig. Andre interessenter kan, avhengig av virksomhetens art, inkludere lokale myndigheter, offentlige tjenester, lokale og/eller nasjonale medier, fagforeninger, lokale innbyggere, nasjonale eller internasjonale myndigheter, nasjonale eller internasjonale handelsorganisasjoner, forretningspartnere og så videre. Der støtte fra eksterne interessenter har blitt identifisert som viktig for suksessen til den strategiske planen, bør innsats og energi brukes til å bygge og opprettholde et positivt forhold til dem. Å opprettholde positive relasjoner med eksterne interessenter er viktig,

Immaterielle ressurser: Disse inkluderer goodwill, omdømme og merkevarer. Individuelt og samlet kan disse være viktige for å lykkes med den strategiske planen. Goodwill er en verdi gitt til omdømmet, kundelojalitet, merkeverdier og i noen tilfeller det offentlige bildet av organisasjonen. I monetære termer er det forskjellen i salgsverdi, eller total verdi, mellom verdien av materielle eiendeler gitt til virksomheten og den faktiske verdien som en kjøper ville betale eller en investor ville beregne når de bestemmer seg for å investere eller ikke. Omdømme som organisasjonen har blant sine konkurrenter, med sine kunder, i den offentlige psyken, og selv om det er vanskelig å beregne, er også verdifullt. Merker kan være svært verdifulle, som demonstrert av noen av de mest kjente, som genererer umiddelbare positive reaksjoner over hele verden. Disse immaterielle eiendelene er ressurser, med en verdi, som den strategiske planen vil ha vurdert og brukt, eller planlagt å beskytte, eller utvikle, som en del av planen. Forvalteren(e) må sørge for at disse ressursene, disse eiendelene, forvaltes effektivt og støtter den strategiske planen etter hensikten.

Ledelse: Effektiviteten til individene og teamene som utgjør ledelsen av organisasjonen er avgjørende for suksessen til de valgte strategiene. Uten et effektivt ledernettverk som støtter den planlagte aktiviteten og streber etter å nå de strategiske og operasjonelle målene, vil strategiene mislykkes. Som diskutert i en tidligere artikkel, må lederen(e) etablere et effektivt ledernettverk, og sørge for at denne svært verdifulle ressursen i seg selv er riktig ressurssterk.

Den operative staben: Dessverre blir denne ressursen, denne gruppen mennesker, ofte oversett når oppnåelse av strategiske mål diskuteres. Det er feilaktig antatt at mål kan nås så lenge det er godt lederskap, godt lederskap og hensiktsmessige økonomiske og fysiske ressurser på plass. Ikke sant. Med mindre arbeidsstyrken er tilstrekkelig dyktig, erfaren, kvalifisert, kontinuerlig utviklet og forpliktet til å støtte oppnåelsen av de strategiske planene, vil planene mislykkes. Det er avgjørende at de operative ansatte, på alle funksjonsområder, involveres, informeres og overtales til å støtte den strategiske planen. Lederens(e) rolle her er å sørge for at ledergruppen oppnår dette.

Ledelse: Den siste ressursen vi ser på er ledelsen av organisasjonen. Lederens rolle(r) er å lede organisasjonen inn i fremtiden, i en retning og en tilstand som skal sikre at organisasjonen lykkes. Uansett hvilken retning som velges og uavhengig av suksessmålet, skal lederen(e) sørge for at den strategiske planen er tilstrekkelig ressurssterk på hvert trinn og på hvert aktivitetsområde. I tillegg må lederen(e) sørge for at de leder organisasjonen på en hensiktsmessig måte, ved å anvende en hensiktsmessig lederstil for hvert steg på reisen som den strategiske planen leder organisasjonen inn i.

Oppsummert: I begynnelsen av dette avsnittet ble det uttalt at det ikke var logisk å prioritere, eller rangere, ressursene som trengs for å støtte den strategiske planen. Utvalget av ressurser er bredt og mangfoldig, og alle bør behandles som like viktige. Hvert trinn og hvert aktivitetsområde må tilføres passende ressurser, ellers kan sjansene for at planene blir vellykket implementert bli alvorlig skadet. Det er imidlertid ett unntak fra denne regelen, og det gjelder ledelse. Lederen(e) skal sørge for at planen er ressursmessig forsvarlig og deretter ta ansvar for å være den mest kritiske ressursen av alle. Uten den essensielle ressursen for effektivt lederskap, uansett hvor godt andre ressurser er gitt og brukt, vil planene mislykkes.

Prøv å lage trinnene for prosessen

Det er ofte ikke like lett å bare begynne å sette sammen prosessene for teamet ditt. De fleste har liksom planen klar i hodet, men når det gjelder å få den ned på papiret. Da står man ofte støtt.

Identifiser de operasjonelle elementene i prosessen

Hvem skal ha hvilket ansvar i prosessen? Hvilke systemer og hvilken teknologi som skal brukes i prosessene. I denne delen er det viktig å se på hva som skal til for at prosessene skal skje, og hvem som skal ha ansvaret for de ulike prosessene. Da i første omgang hvilken person selvfølgelig, men husk at det er rollen til denne personen/personene som skal ha denne prosessen en del av ansvaret. Så det er viktig å lage dette lett forståelig, så det er lett å ombord de som skal overta dette ansvaret. Du vil lage et system senere for enklest mulig ombordstigning av disse stillingene senere.

Når du identifiserer alle operasjonelle elementer som skal til for at prosessen skal finne sted. Inkludert teknologi og systemer som er best for å holde styr på prosessene som skal implementeres, starter du implementeringen av prosessene.

Implementer prosessen

Implementere Lean produksjon i dine prosesser.

Lean produksjon er et veldig godt og effektivt konsept for å drive bedrift. Filosofien om å redusere avfall som finnes i en produksjonsbedrift eller en hvilken som helst type bedrift er en god idé. Det vanligste avfallet som trenger oppmerksomhet er:

– Overproduksjon
– Ventetid
– Transportere
– Behandling
– Inventar
– Bevegelse
– Ripe
Når dette avfallet minimeres, forbedres kvaliteten på produktene eller tjenestene, produksjonstiden og kostnadene ved å produsere varene reduseres. Med dette i bakhodet går mange bedrifter gjennom lean manufacturing-opplæring for å få mest mulig ut av systemene sine.

Målet med lean manufacturing for enhver virksomhet er å få produksjon og etterspørsel direkte knyttet. Resultatet er en mer effektiv måte å levere varene dine til kunden på fordi du produserer produktet på det tidspunktet kunden ønsker det. Dette oppnås imidlertid bare hvis det er en riktig implementeringsretningslinje for lean manufacturing.

Men til tross for opplæring og retningslinjer har noen selskaper problemer med å implementere slanke produksjonssystemer. Det er ulike årsaker til at man ikke implementerer lean manufacturing-prinsipper i prosjekter. En av dem er vanskeligheten med å forstå den magre produksjonen av sann natur.

Den mest aksepterte formen for implementering av lean manufacturing er kaizen. Kaizen på japansk betyr “forbedring”. Ved implementering av lean manufacturing kan kaia gjøres i storskala eller småskala prosjekter. De mest brukte kaizen er blitz-arrangementene. Dette er kortsiktige programmer lansert for umiddelbart å forbedre produksjonsprosessen.

Selv om kaizen er høyt verdsatt som et verdifullt verktøy for å implementere lean manufacturing i en bedrift, er det ikke nok. Hvis en endeløs syklus av kaizen-arrangementer er den eneste formen for slankt produksjonsverktøy som brukes, kan selskapet lide. Hvorfor? Fordi flash-arrangementer kan være dyre og kan koste organisasjonen mer penger ved å implementere det.

Det finnes andre implementeringsverktøy for lean manufacturing som en organisasjon kan bruke for å få de forbedringene de ønsker. Det er verdiflyt og prosesskartlegging. Disse to kan effektivt eliminere avfall, og ved å implementere lean manufacturing kan de effektivisere arbeidsprosessene.

Selv om lean manufacturing kan høres enkelt nok ut, er det selskaper som ikke ser på det på den måten. De finner implementeringen av slank produksjon uklar og uklar. Dette betyr at de ikke helt forstår prinsippene for lean manufacturing. Den beste løsningen er å ansette en lean produksjonskonsulent.

Når konsulenten har gjort en vurdering av organisasjonens problemområder, kan han foreslå de mest hensiktsmessige prosjektene som vil nå bedriftens mål. Mens de implementerende lean manufacturing-systemene blir forklart for ledere og lean-mestere, faller prosessen med å håndheve disse systemene og planene på skuldrene til sistnevnte.

For at selskapet fullt ut skal forstå fordelene ved å implementere slanke produksjonssystemer, må de være villige til å vente. Endring skjer ikke over natten, og det bør forventes en viss motstand fra personer som er direkte berørt av implementeringen av slanke produksjonssystemer.

Hvorfor er det motstand når lean manufacturing har som mål å forbedre produksjonskvaliteten i organisasjonen? Enkelt sagt, noen mennesker hater forandring. De har gjort det samme og har vært vant til å gå gjennom rutinen i årevis at det nesten har blitt noe kjent for dem.

I lys av dette bør bedrifter gjøre det et poeng å tydelig forklare endringene i implementeringen av lean manufacturing-systemer. Hvis alt går på skinner for første gang, må det implementerende lean manufacturing-systemet tas i bruk så snart som mulig for å sikre at arbeiderne ikke glemmer den nye prosessen.

Når man implementerer lean manufacturing-systemer som involverer daglig ledelse, er det viktig å merke seg at denne gruppen er den som må ha full forståelse for lean manufacturing-prinsipper. Opplæringen deres må dekke alle disipliner innen lean manufacturing, inkludert planleggings- og implementeringsverktøyene.

Selv om lean manufacturing er et av de beste valgene for å forbedre en virksomhet eller organisasjon, må du være sikker på at virksomheten din passer til denne filosofien. Ikke all implementering av slanke produksjonssystemer kan være bra for virksomheten din, for eksempel overdreven bruk av kaizen-arrangementer.

Når du implementerer slanke produksjonssystemer, er den beste måten å anvende prinsippene på bare ved å ta de elementene som passer din virksomhet. På denne måten sparer du også penger uten å miste verdifulle ressurser.

Kommuniser prosessen

Noe som ofte blir oversett er hvordan du kommuniserer og er med på teamet ditt. Hvordan kommunisere endring for teamet ditt hvis prosessene endres. Kommunikasjon er veldig viktig for oss mennesker, for å bli informert og opplyst om problemer man bekymrer seg for. Kanskje også unødvendig bekymring for potensielle problemer. Å være transparent knyttet til prosessene teammedlemmene er en del av er svært viktig for å skape gode prosesser. Det er i stor grad de som er en stor del av disse prosessene.

Viktigheten av å kommunisere endring

Produktiviteten lider nesten alltid i tider med store endringer, fordi stress blant ansatte øker dramatisk på grunn av den universelle frykten for det ukjente. I disse tider blir kommunikasjon viktigere enn noen gang.

Ledende ledere tror ofte oppriktig at de kommuniserer med ansatte når det kommer til problemer som berører dem. Dessverre undervurderer de ofte antallet saker som inkluderer, for faktum er at de fleste vedtak på høyt nivå vil påvirke ansatte på en eller annen måte. en annen. (Dette er grunnen til at en ny lov nylig trådte i kraft i Storbritannia som tvinger arbeidsgivere til å svare på ansattes spørsmål om eventuelle endringer eller beslutninger som påvirker dem.)

Så hvordan vet du hva som er viktig for ansatte og hva du skal fortelle dem? Vel, du må sette deg selv i posisjonen, sinnet, hjertet til de ansatte – én ansatt om gangen. Hvis du var den personen, hva ville du vært bekymret for akkurat nå i den nåværende situasjonen? Hva ville være viktig for deg å vite? Hva er det verste som kan skje og vil du vite om det på forhånd? Hvordan vil du bli fortalt?

Du kan selvfølgelig ikke svare på disse spørsmålene selv. Du trenger innspill fra menneskene du prøver å forstå. Avhengig av hvor mye du kan diskutere eller hvor mye som allerede er kjent, kan du spørre noen få personer hva vintreet sier og hva folk bekymrer seg og lurer på.

Nå, bevæpnet med denne informasjonen, lag utkast til svarene på spørsmålene. Selvfølgelig må de være sannferdige svar, fordi oppriktighet er lett å gjenkjenne og vil gi et dødsstøt til kommunikasjonsarbeidet ditt. Da må de settes i ord som er tydelige og kompromissløse, men også hensynsfulle og medfølende. Det er verdt å bruke litt tid på denne delen – mangel på engasjement for budskapet ditt er også lett å lese og vil automatisk øke nivået av kynisme blant ansatte.

Så kommer formidlingen av informasjonen. Det er, som vi alle vet, ingen mangel på kommunikasjonsteknologi i næringslivet. Imidlertid kan måten en person mottar nyheter på dramatisk påvirke hvordan han eller hun føler om det, så du må velge mediet veldig nøye. E-post kan i mange tilfeller oppleves som kald og ufølsom, selv om den er nyttig for rutineoppdateringer som ikke har følelsesmessige overtoner. Noen meldinger snakkes bedre, enten av lederne for gruppene deres eller av administrerende direktør i hele organisasjonen.

Hvis budbringerne ikke har høyt utviklede kommunikasjonsevner, er det verdt å bruke tjenestene til profesjonelle taleforfattere eller presentasjonsveiledere for å hjelpe dem, men vær sikker på at meldingen forblir ærlig, klar og medfølende.

Og fremfor alt, følg dine forpliktelser og løfter. Ingenting skremmer ansatte mer enn tomme ord, men oppriktig, omsorgsfull, kontinuerlig kommunikasjon kan danne grunnlaget for å bygge medarbeiderengasjement når den nåværende uroen tar slutt.

Automatiser prosessen

Prosesser er en måte å automatisere ting på. Men i dette tilfellet må du tenke på hvordan du automatiserer ting du observerer når du implementerer. Det er mange måter å gjøre det på, men den beste måten er å bare gjøre det. Du vet ofte hva som ikke fungerer på dette stadiet.

Å bruke en LEAN-filosofi knyttet til automatisering er ofte hensiktsmessig.

Forberedelsene for å automatisere prosessene dine med LEAN-produksjon

Det ser ut til at alle produksjonsbedrifter nå prøver å tilpasse Lean-filosofien. Lean manufacturing har også spredt seg til ikke-produserende industrier. Dessverre forstår mange bedrifter ikke helt den sanne betydningen av Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing, enkelt sagt, er “kontinuerlig å forbedre prosessene for eliminering av avfall”. Dette høres enkelt ut, men mange bedrifter vil ikke kunne bli virkelig Lean fordi de ikke har et miljø for å implementere og vedlikeholde Lean.

De fleste tror Lean bare er et sett med verktøy (One Piece Flow, JIT, Kan-Ban, 5S, Six-Sigma, Kaizen Teams, Push / Pull Systems, etc.) som kan brukes til å kutte avfall. Lean er imidlertid ikke bare et sett med verktøy, det er en kultur. Dersom en bedrift har alvorlige problemer med utskifting av ansatte, ansattes moral, produktkvalitet, produktlevering, utstyrs åpningstider, anleggsrengjøring etc., vil det være ekstremt vanskelig å flytte ansatte til en ny måte å tenke og drive forretning på. Med andre ord, hvis ansatte er i konstant brannslokkingsmodus, vil de ikke være i stand til å implementere Lean riktig.

Løs de åpenbare problemene først

For å forberede deg på Lean, må du “fikse de åpenbare problemene først”. Mange ganger vil arbeidsgivere vite nøyaktig hva problemene og løsningene er. De har bare ikke tid, ressurser eller insentiv til å fikse dem. Har du en bil som stadig går i stykker på grunn av dårlig girkasse, så fiks det! Reparer eller bytt ut girkassen. Ikke implementer en Lean-strategi for å fikse bilen. Bare fiks det. Lean brukes ikke til å fikse ødelagte prosesser. Lean brukes til å kontinuerlig forbedre arbeidsprosessene for å eliminere avfall. Når alle de åpenbare problemene er fikset på kjøretøyet, er det på tide å finjustere det for å være mer effektivt. Det er på tide å se på måter å kutte avfall (kostnad) for å spare penger!

Et ord om Six-Sigma

Noen selskaper gir nå mandat at Six-Sigma skal brukes til å fikse problemer. Six-Sigma brukes dessverre ikke alltid riktig. Six-Sigma er ment å løse komplekse problemer som har mange variabler som forårsaker variasjon i en prosess, som til slutt forårsaker defekter. Six-Sigma bruker statistikk for å systematisk identifisere hva de ulike variablene gjør i prosessen og peke på potensielle løsninger. Det eliminerer gjetting om hva som forårsaker variasjonene. Igjen, fiks de åpenbare problemene først. Mange problemer må ikke analyseres for å finne løsninger. I mange tilfeller er løsningene åpenbare: det vil si at hvis lyspæren er blåst, så bytt ut lyspæren.

Sett pris på folket ditt

Samfunnet refererer generelt til selskaper som enheter. Vi snakker om IBM, GM og Microsoft som enheter; men de er virkelig grupper av mennesker. GM bygger ikke biler, GM-ansatte bygger biler.

For å utvikle denne kulturen like vellykket som Toyota Corporation har, må bedrifter først innse at de må utvikle, pleie og verdsette sine ansatte. For å bygge en kultur med mennesker som ønsker å kontinuerlig forbedre seg, må folk være engasjert i jobbene sine. De må føle seg verdsatt av selskapet. De trenger å føle at de blir lagt merke til og belønnet for deres bidrag. Til syvende og sist må bedriften verdsette å ha lav medarbeideromsetning for å skape konsistens. Et selskap med høy utskifting av ansatte kan ikke opprettholde et vellykket Lean-miljø.

Å fremme denne typen miljø i dagens forretningsverden er ikke lett. Det er lav lojalitet mellom amerikanske selskaper og deres ansatte av en rekke årsaker. Noen selskaper ser på ansatte som en utgift snarere enn en eiendel som enkelt kan kuttes. Hvis ansatte i en bedrift ikke føler at bedriften verdsetter dem, vil de finne andre jobber. Med dagens næringsliv er det vanskelig å implementere en langsiktig Lean-strategi. Ja, en bedrift kan diktere sine ansatte å bruke Lean-verktøy for å redusere avfall, men for å opprettholde denne ideologien på lang sikt krever det en engasjert, lojal, konsekvent arbeidsstyrke.

Utvikle og beholde sterke ledere

Gode ledere er trenere, dårlige ledere er diktatorer. En god leder vil tro på teamkonseptet der hvert medlem av teamet er viktig og hans/hennes meninger verdsettes. En god leder vil verdsette sine ansatte og innse at for at han/hun skal lykkes, må teamet være vellykket. En dårlig barneseng vil diktere sine ansatte, noe som skaper kaos! En god, effektiv forretningsenhet med høy medarbeidermoral vil falle fra hverandre i løpet av uker hvis en dårlig leder har tatt over. Dårlige ledere mislykkes fordi de ikke har sterke lederegenskaper. De mangler menneskelige ferdigheter, kommunikasjonsevner, beslutningstakingsevner og delegeringsferdigheter som trengs for å utvikle og opprettholde effektive team. En sterk leder må selge Lean-strategien og innse at det til syvende og sist er de ansatte som et team som skal få det til.

Tenk og handle i verdensklasse (selv om laget ikke er der ennå!)

Å bli Lean er å bli god på det du gjør, prosessene du har er i stor grad modnet og automatisert. Når du går inn på et kontor/anlegg og du har en dårlig prosess, og uorganisert arbeidsmiljø, så vet du at han/hun ikke har gått inn på et kontor/anlegg som praktiserer lean spesielt vellykket, for å prøve å lære noe nytt triks. Det er ikke nødvendig å se på produktivitetstallene eller analysere noe for å finne ut om det er noe som kan forbedres eller ikke. Hva som kan forbedres og automatiseres av prosessene finnes mest sannsynlig i tankesett og handlinger som allerede er implementert.

Et Lean-anlegg/kontor er grundig organisert. Hver prosess er klart definert via standarder. Produksjonen drives via svært godt synlig ledelse. Et virkelig anlegg/kontor i verdensklasse har disiplinen til å opprettholde organisasjonen.

Ta avgjørelser basert på logikk, ikke politikk

Som oftest gjennomføres beslutninger som tas i ledelsen uten å stille spørsmål, uavhengig av om beslutningene gir mening eller ikke. For mange ganger blir beslutninger tatt av toppledelsen uten å forstå prosessen og problemene fullt ut. Ledere på lavere nivå implementerer til syvende og sist ideer og strategier som ikke er basert på logikk, men politikk. De vil implementere ideer selv om de selv ikke tror på dem. Dette kan skape mange problemer som gjør implementeringen av Lean-strategier vanskelig.

Beslutninger bør tas i hele organisasjonen gjennom effektiv kommunikasjon. Toppledelsen skal ikke bare gi et mandat, men selge ideene sine og være åpne for spørsmål og forslag fra ledere på lavere nivåer. Seniorledelsen bør fullt ut forstå problemene og prosessene ved å kommunisere effektivt med ledere på de ulike nivåene. Store avgjørelser når det er mulig bør tas som et team versus et individ.

Kom i form med Lean Manufacturing-teknikker

Alle ønsker å ha en god fysikk og en sunn tilstand. Når hele kroppen fungerer effektivt, sies individet å være sterkt og motstandsdyktig mot sykdom. Å trene kroppen og tone musklene kan oppnå dette.

Denne analogien fungerer i virksomhetsorganisasjonssystemet. Alle avdelinger fungerer som de ulike delene av kroppen. Når en er effektiv og de andre henger etter, fungerer ikke hele enheten på det optimale nivået. Lean produksjonsteknikker kan styrke bedriften ved å redusere svinn og gjøre organisasjonen bedre

Lean manufacturing er en ledelsesfilosofi som konsentrerer seg om å eliminere avfall og dele opp ressursene til selskapet i avdelinger og forretningsprosjekter som krever den mest umiddelbare oppmerksomheten. De slanke produksjonsteknikkene gir selskapet muligheten til å utnytte en best mulig blanding av alt det beste deres organisasjon kan tilby.

Det første trinnet i lean manufacturing-teknikker er å ansette en lean manufacturing engineering konsulent. Akkurat som i et treningsstudio, leier en person en trener for å lære dem den riktige måten å trene, tone og forme kroppen på. På samme måte må bedrifter ansette en konsulent for slanke produksjonsteknikker for å veilede dem om hvordan de kan oppnå null avfall på arbeidsplassen.

Avhengig av konsulenten og tjenestene for slanke produksjonsteknikker de tilbyr, involverer standardopplæringsprosessen lærere, ansatte og klasseromsledere. Konseptene med lean manufacturing må være tydelige for disse menneskene for at de fullt ut skal forstå fordelene ved å strømlinjeforme systemene sine.

Lean manufacturing-teknikker innebærer å analysere de problematiske delene av organisasjonen, inkludert produksjonsavdelingen, foreta en vurdering av den rimeligste, men effektive løsningen og implementere den til organisasjonen.

Metoder for å skape bedre prosesser rundt produksjon

Det finnes forskjellige typer programmer for lean manufacturing-teknikker tilgjengelig for bedrifter. Noen av disse er:

1.5S – Dette er et enkelt og veldig effektivt sett med slanke produksjonsteknikker som fjerner avfall fra arbeidsmiljøet gjennom bedre organisering av arbeidsplassen, generell renslighet og effektiv visuell kommunikasjon.

5S betyr: Sorter, Sorter, Shine, Standardize og Sustain. 5S lean manufacturing teknikker-programmet posisjonerer klart metodene innenfor rammen av prinsippene for lean manufacturing og forbedring av verdier i organisasjonen.

Kjernen i dette 5S lean manufacturing-teknologiprogrammet er at for å oppnå en enkel flyt av produkter eller tjenester i bedriften i små grupper, er det nødvendig med renslighet og et fulgt sett med prosedyrer.

2. Hoshin Kanri – Denne typen magre produksjonsteknikker utgjør et sammenhengende team. Det gjør at ansatte føler seg som en del av utviklingen av systemet. På grunn av dette hjelper de mindre enhetene i selskapet toppledelsen med å nå mål mer effektivt ettersom nye kaizens blir identifisert og implementert, alt i tråd med visjonen og strategien.
Kaizen – Denne typen magre produksjonsteknikker brukes som en del av tilnærmingen til forbedring på systemnivå. Kaizen Events, også kjent som Kaizen Blitz, er et fokusert, mer intenst kortsiktig prosjekt designet for å forbedre prosessen til en bestemt avdeling.

Kaizen-arrangementer tar bedrifter vekk fra de tradisjonelle langsiktige prosjektene hvor verdifull tid og penger brukes mer på planlegging i stedet for å gjøre faktiske endringer i bedriften.

4. Kanban – Dette er en type magre produksjonsteknikker som fokuserer på trekksystemet til en organisasjon. Kanban representerer det visuelle aspektet ved de fysiske lagerstedene i varehandelen.
Kanban og Supermarkeder jobber hånd i hånd for å etablere og opprettholde det interaktive forholdet til produktene fra kunden tilbake til produsenten og til leverandøren/leverandørene. Lean produksjonsteknikker forklarer kanban-planleggingssystemene som gjør det til en mer effektiv måte å lagre varer fra lageret til kjøpsstedet.

5. Oppsettsreduksjon (også kjent som Single Minute Exchange of Die eller SMED) – Dette er et system med mager produksjonsteknologi som ofte ignoreres. Når bedriften ikke har standarder eller sett med prosedyrer å følge ved starten av en arbeidsaktivitet, er tid bortkastet. Lean produksjonsteknikker bøyer denne egenskapen ved å effektivt la ansatte bli vant til et system og deretter gjøre det ofte for mer effektivitet.
Det er bare noen få av programmet for magre produksjonsteknikker tilgjengelig for enhver bedrift. Six Sigma-trening, verdistrømskartlegging, leanvurdering, lean-regnskap og standardisering av arbeid er blant annet.

Få en slankere og mer effektiv bedrift ved å gjennomgå slanke produksjonsteknikker. Du vil ikke angre på hvor mange fordeler dette opplæringssystemet kan gjøre for din organisasjon.

Overvåke og forbedre prosessen

Det er svært viktig å ha metoder på plass for å overvåke prosessene du har etablert for å forbedre dem. En god måte å gjøre det på er å involvere teammedlemmene, de som faktisk driver operasjonene knyttet til disse prosessene. Å involvere dem, lære dem opp i dette og gi dem myndighet til å gjøre de endringene som trengs i tråd med gjeldende prosedyrer er et flott verktøy. Ingen vet hva som er best i disse tilfellene enn et godt operativt team, med riktig opplæring på dette. Så hvordan går du frem for å forbedre prosessene du har etablert? Det finnes mange metoder for å gjøre dette, men en god metode er å fokusere på små endringer man kan gjøre som ofte sammen utgjør en stor forskjell. Gjør dette ved å se etter avfall i prosessene dine.

LEAN som metode for å lage automatisering

Et lean manufacturing system er et system og en filosofi som først ble utviklet av Toyota for sitt produksjonssystem. Mange produksjonsbedrifter har tatt i bruk dette systemet for å nyte fordelene det har å tilby.

Navnet “lean manufacturing system” er et generisk begrep som refererer til prinsippene og teoriene for avhending av virksomheten din for avfall. Avfall i et magert produksjonssystem refererer til prosesser som ikke øker verdien for pengene for kunden som kjøper fra deg.

Prinsippene for magert produksjonssystem er:

1. Verdi – Kundens vilje til å betale for produktet ditt.
2. Verdistrøm – tillegg til et produkt eller en prosess.
3. Flow – Bevegelsen av produktet ditt som er forutinnstilt til å flyte eller fungerende celler i ett stykke i stedet for produksjonslinjer.
4. Cover – Å ha riktig mengde materialer for å produsere produktet samtidig med lite eller ingen lager.
5. Kontinuerlig forbedring – Bli kvitt avfall på en konstant basis.

Hvis du for eksempel bestiller en datamaskin over Internett, kan det ta en uke før datamaskinen din blir levert til deg. Det vil bare ta noen timer før teknikeren installerer og har datamaskinen klar til bruk.
Grunnen til at det kan ta en uke er på grunn av de ulike fraktpraksisene som brukes av selskapet. Det kan også være flaskehalser i deres nåværende produksjonssystem som å la selskapet vente på at de nødvendige materialene kommer, noe som vil få deg til å vente de ekstra dagene.

Å ha et slankt produksjonssystem for virksomheten din og anvendelse av de ulike prinsippene kan gjøre bestillingen din på en ny datamaskin kortere. I stedet for å vente en uke på at datamaskinen din blir levert til deg, kan det bare ta 24 til 48 timer. Det slanke produksjonssystemet er designet for å gi kunden valuta for pengene til den laveste prisen til det minst gitte tidspunktet.

Et annet godt eksempel på et slankt produksjonssystem er entimesglassene. Vanligvis ville det ta minst 24 timer før glass ble laget og levert til kunden, kanskje enda lenger. Mange lean-prinsipper har blitt brukt på dette lean-produksjonssystemet. Nå ser du mange glass i løpet av en time butikker fra kjøpesentre til butikker i nærheten av gaten din.

Fra eksemplene ovenfor kan du kanskje tro at leveringshastigheten er den eneste fordelen et slankt produksjonssystem kan gi en bedrift. Faktisk er dette bare en av de mange fordelene ved å ha et slankt produksjonssystem. Et slankt produksjonssystem kvitter seg også med avfall samtidig som det opprettholder lave kostnader og samtidig tilfredsstiller kundenes behov.

Å kvitte seg med avfall og alle de ubrukelige prosessene er så avgjørende for det magre produksjonssystemet at det til og med har sitt eget konsept for “muda”. “Muda” i det magre produksjonssystemet er også et japansk ord for avfall.

Det er syv typer vurdert avfall i produksjonssystemet:

1. Overproduksjon – Å produsere et produkt som er laget raskere enn det som selges er bortkastet.

Inventar – Et produkt som må lagres er bortkastet fordi det binder opp penger som inventar.

Transport – Å flytte en del unødvendig under produksjon er bortkastet. Kan også skade delen.
2. Korreksjon – Å måtte inspisere, rette opp produktene dine på grunn av produksjonsfeil er en enorm sløsing med tid og penger. Dette kan overvinnes med feilkontroll. Dette betyr at produktet kun kan lages på den måten.
3. Bevegelse – Vanskelige bevegelser av operatøren kan forårsake forskjellige smerter på forskjellige deler av kroppen. Å gjøre dette området bedre vil redusere skade- og arbeidsskadekrav.
4. Behandling – Kundekrav som ikke er klare for produsenten, betyr at produsenten produserer ulike tilleggsprogrammer som er bortkastet siden det vil øke kostnadene for produktet.
5. Venter – Operatøren gjør ingenting er bortkastet. Det er greit at maskinen venter på operatøren, ikke omvendt.

Eliminering av avfall gjennom et slankt produksjonssystem effektiviserer dermed virksomheten din ved å gjøre mer med mindre utstyr, kapital, plass, innsats, arbeid, inventar og tid.
Å ha et slankt produksjonssystem etablert i en bedriftsorganisasjon kan gjøre underverker. Dette er fordi mens det sparer tid, penger og verdifulle ressurser, forbedres selskapets produksjonssystem og blir mer effektivt. Andre selskaper beundrer denne egenskapen at å ha et slankt produksjonssystem bare kan bety god ledelse.

Kunsten å få organisasjonen til å automatisere

Du vil ha mye igjen for å innse at de du har i organisasjonen er sentrale for å få ting til å fungere. Dette handler ikke bare om å trene dem på prosessene som er satt. Det er ingen som er bedre til å overvåke, forbedre og gjøre observasjoner om hva din bedrift gjør, enn de som faktisk er på gulvet og produserer. Enten det er tjenester eller produkter. Det er viktig å ha noen prosesser på plass for å dra nytte av det:

1. Lage prosesser for hvordan de som jobber med ulike elementer i bedriften skal kunne forbedre ting. Enten ved tilbakemeldinger som blir hørt, eller at de har myndighet til å gjøre de små «toukene» på mikroendringene som skal knyttes til dette. For å kunne gjøre dette må du ha et system for det. Og de involverte må ha en samlet oversikt over hva alle de andre elementene gjør. Og hvilken effekt det vil ha på resten.
2. Ha transparent kommunikasjon, tilgang til dokumenter og info på tvers av avdelingene du etablerer. Uansett størrelse. Det er viktig at alle vet hva alle driver med og at de er på linje med hverandre når det gjelder å skape verdien som produseres. Ha gode prosesser på plass for at dette skal skje. I en liten bedrift er det hensiktsmessig med strukturerte møter til fast tid (riktignok korte møter hvor alle er forberedt på sin del i tråd med de prosessene som er). Hensikten er å oppdatere resten av organisasjonen på hva som skjer.
I en forretningssetting som opererer under lean manufacturing-prinsipper, er det viktig at ledelsen og ansatte i selskapet må ha lean manufacturing-opplæring. Lean manufacturing er et ledelsesprinsipp som nesten alle bedrifter ønsker å etterligne. Lean manufacturing handler om å redusere avfall for å gjøre virksomheten mer effektiv og effektiv. Så uansett størrelse, eller hva som produseres. Så er det interessen for å lage bedre prosesser for hvordan man gjør ting. Hvis du yter en tjeneste, er ikke fokuset her som i produksjonsdelen å “tweeke and tune” for å forbedre produktet og verdiforslaget. Men det ligger i å forbedre systemene og prosessene som driver hele organisasjonen. Du kan se det som å oppgradere forbindelsene mellom deler av en motor og samtidig forbedre og oppgradere motordelene. Hvis du skal tegne en sammenligning med en motor, som også fungerer etter samme prinsipp. Dette er deler som vil fungere sammen.

Lean manufacturing opplæring begynner med miljøet for opplæring av ledere, konsulenter, implementere og ansatte, at de er samlet for å lære konseptene, formulere programmer og skape verdifulle løsninger på bedriftens ineffektivitet. Opplæringskonsulentene for lean manufacturing kan be personalet om å dele seg inn i team.

Å danne team i bedriftssystemet er svært viktig i opplæring i lean manufacturing. Lean manufacturing filosofi avhenger av sammenhengen mellom enhetene er en stor organisasjon og årsak og virkning av hver person i enheten. Når lean manufacturing-trening begynner, kommer verdien av å ha teamstolthet til uttrykk.

Team som gjennomgår opplæring i lean manufacturing dekker mange områder fra statistisk prosesskontroll, teambygging, jobbferdigheter og rotårsaksanalyse. Ofte under trening er mange sjenerte og reserverte med ideene sine. De mangler selvtillit i arbeidet sitt og føler seg egentlig ikke en del av noe større.

Når de er ferdige med opplæring i denne type produksjon, er alle hemninger satt til side. Deres slanke produksjonstrening gjør dem mer kompetente i jobbene sine som team og enkeltpersoner. Å gi disse menneskene en visjon eller oppnåelige mål bidrar til å gi dem stolthet over seg selv og sitt arbeid.

I løpet av lean manufacturing-treningen blir destruktive og emosjonelle konflikter under arbeid omgjort til konstruktiv idédugnad og problemløsning. Lean manufacturing-opplæring skjerper lederes beslutningsevner gjennom casestudier. Ansatte og ledere møter interne problemer ansikt til ansikt, og deres opplæring i lean manufacturing oppmuntrer dem til å tenke utenfor boksen som et helt team når problemer oppstår.

En av de største fordelene med å gjennomgå opplæring i lean manufacturing er tilfredsheten med å få jobben gjort. Det gir stolthet til teamet som løser det og bidrar til å gjøre selskapet mer effektivt. Ved å involvere lederne på begynnende nivå for å oppnå realistiske mål satt innenfor en tidsramme, oppmuntres de til å yte sitt beste.

En annen fordel er at selskapet vil tjene mer på opplæringen i lean manufacturing. Med selskapets produksjonsprosesser som blir effektive uten å ofre kvaliteten og kvantiteten på varene og tjenestene, forventes mer fortjeneste å komme inn.

Lean manufacturing opplæring lærer også ledere hvordan de kan oppdage avfall i systemet. Siden null avfall er et must i implementering av slank produksjon, er det en verdifull egenskap å lære å identifisere hva som fungerer og hva som ikke gjør det i en avdeling for alle som ønsker å klatre opp på bedriftsstigen.

Det handler om å være smart og effektiv som individ. Endelig åpnes mulighetens dør når du har tatt lean manufacturing-opplæringen til deg.

Lean manufacturing opplæring for de ulike gruppene i en bedrift

Det er seks grupper som kan være involvert i implementeringen av lean manufacturing-filosofien i en bedrift. På grunn av det forskjellige rollenivået i hver gruppe, er lean manufacturing-opplæringen også forskjellig for hver av dem.

1. Konsernledelse – denne gruppen har ansvar for å etablere nullavfallskulturen i alle avdelinger. Det er de som alle forventer skal sette standarden for eksemplarisk opplæring i lean manufacturing. På grunn av dette dekker opplæringen deres mye av filosofien om lean manufacturing og hvordan man integrerer prinsippene i selskapets måte å operere på.
2. Lean Masters – Dette er en utvalgt gruppe høyt kvalifiserte forretningseksperter innen lean management som er opplært til å bli ledere i å fremme lean managementplaner. De velges vanligvis i bedriften, og opplæringen deres i lean production handler om å oppnå resultater.

Mellomledelse – denne gruppen har som oppgave å identifisere muligheter i bedriften. De må også kunne prioritere hvilke prosjekter som trenger mer oppmerksomhet og hvordan de skal oppnå forventede resultater fra prosjektene. Deres slanke produksjonstrening er mer fokusert på produksjonsprosessen til selskapet.
3. Lean implementeringsteam – denne gruppen er direkte ansvarlig for å implementere lean manufacturing-verktøyene i hele organisasjonen. Deres opplæring i lean manufacturing krever at de har en god forståelse av lean-verktøyene for å oppfylle deres direktiver.
4. Kontorstøtte – denne gruppen gjennomgår kun opplæring i lean manufacturing når deres handlinger direkte kan bidra til suksessen til lean-prosjektet. Ofte trenger de ikke å ta lean manufacturing-opplæringen.

Med opplæring i lean manufacturing kan alle i bedriften bli en verdifull ressurs. Og bidrar til å skape en slankere og mer effektiv arbeidsplass, bedriften kan forventes å vare i svært lang tid, noe som betyr flere arbeidsplasser og muligheter for opprykk til ansatte.

Overvåke og gjøre forbedringer

I næringslivet spiller det ingen rolle om du jobber på et typisk kontor, en butikk eller en fabrikk. Du består av en gruppe individer med spesifikke mål for å produsere varene som selskapet selger. Det er dette som definerer et lag. Fra den mest verdslige oppgaven med å svare på en telefonsamtale, til den mest kompliserte jobben med å designe produkter, spiller hver enkelt som utgjør teamet en viktig rolle. Som helhet jobber hver ansatt mot et felles mål som er å tjene penger for bedriften og for seg selv. Det er dette teambygging handler om. Det er prosessen med å sette en gruppe mennesker i stand til å nå det felles målet. Derfor er det en god praksis for bedrifter å komme med regelmessige teambuildingsaktiviteter for å styrke gruppens samhold og bygge en følelse av solidaritet og stolthet i arbeidet. Et selskap består av ulike avdelinger som noen ganger forårsaker interessekonflikter og individuelle forskjeller. Teambygging tar sikte på å eliminere disse problemene.

– Hva er selskapets hovedmål?
– Dere vet alle at dere trenger jobben for å tjene til livets opphold og tjene penger for selskapet. Det er imidlertid ikke alle som er klare på hva selskapets kjerne dreier seg om
– Ditt hovedfokus for teambygging bør være en gjennomgang av den ansattes orientering om bedriftens mål og målsettinger
– Hvis du produserer varer, hva handler produktet egentlig om? Hvilket budskap ønsker du å formidle til folk som bedrift?
– Hvis du driver tjenester, hva er hovedmålet ditt og hvilken tjeneste yter du egentlig?
– Ved å gjennomgå disse målene vil et teammedlem få et nytt perspektiv på selskapet, noe som betyr at de strever hardere for å nå det felles målet.
– Hvilke faktorer forårsaket dårlige teamprestasjoner tidligere?
Se på selskapets suksesser og fiaskoer. Finn ut hvilket område som trenger forbedring og se etter måter å gjøre det på. Ved å se på styrker og svakheter som hvert medlem viser, vil du vite hvilke områder du bør forbedre deg på. Dette vil også gi deg en idé om hvordan du kan optimalisere teamets styrker for å nå det felles målet og bidra til bedriftens suksess.

– Hvordan kan du forbedre måten teammedlemmer samhandler på?
Selv søsken med de samme genene utgjør forskjellige personligheter. Som et team består dere av individer fra ulike kulturer, og vil ha ulike ideer om hvordan du kan forbedre måten din bedrift opererer på. Friksjon av noe slag er garantert siden laget ditt består av forskjellige individer. Teambygging har som mål å unngå dette og bygge bro over gapet ved å komme med aktiviteter som binder gruppen. Å tenke på morsomme aktiviteter for å bryte isen og tilpasse samspillet mellom medlemmene er en fin måte å starte på.

– Hvordan kan du forbedre teamets evne til å løse problemer?
Hvert selskap møter utfordringer nå og da. En måte å skape teamsolidaritet på er å se på tidligere problemer og se hvordan de ble løst. Spør hvert teammedlem hvordan de ville ha håndtert det spesielle problemet. Dette vil la en leder vite hvilket teammedlem som har gode problemløsnings-, analytiske og kritiske tenkningsevner. Teammedlemmer kan bli bedt om å dele ideer og sammen bestemme hvilken løsning som passer best til problemet. Dette er en annen måte å bygge teamsolidaritet på.

– Hvordan kan du skape nivået av støtte og tillit mellom teammedlemmer?
En teamleder bør ha mennesker og lederegenskaper. Det er imidlertid fortsatt viktig for lederen å få tillit fra teammedlemmene. Å støtte hverandre er en viktig egenskap som et lag bør ha. Selv et enkelt problem som en ansatt som ikke adlyder av ren selvmotsigelse bør undersøkes. Hva får dette teammedlemmet til å motsi sin overordnede? Hva kan gjøres for å forbedre holdningen hans? Ved å bygge team kan du finne måter å bygge tillit og øke nivået av støtte mellom kolleger.

– Hvordan kan du bruke teambuildingsaktivitetene i den daglige driften av selskapet?
Til slutt, etter alle aktivitetene som teamet har utført sammen, bør det være deling av erfaringer og tanker om hva hvert medlem har lært om sine jevnaldrende og om selskapets mål. Disse vil øke bevisstheten om hvordan de kan bidra ytterligere til selskapets suksess i fremtiden. Alt i alt øker teambyggingsaktiviteter teamsolidariteten. Det er greit å huske at hele organisasjonen er et team som jobber mot bedriftens hovedmål. Etter et sett med morsomme og teambuildende aktiviteter som inspirerer lagånden, vil hvert medlem ha en klar ide om hvordan de kan forbedre holdningene sine til sine jevnaldrende, sine overordnede og spesielt arbeidet sitt.