Det snakkes mye om grunder kompetanse, og hvilke kompetanse som skal til for å bli en suksessfull entreprenør. Det snakkes også mye om hva som samlet sett er den hemmelige oppskriften. Oppskriften som får bedriften din skal ta rakettfart og bli en av de få som overlever, og en av de enda færre som nyter stor suksess.Mange snakker om at vi må finne en måte vi i Norge starter og etablerer selskap og får gjennom ideer. Der kapital er tilgjengelig, og muligheter er til stede. Det er ganske stor uenighet rundt om vi er på noen riktig vei eller ikke. 

Kult om du tar deg tid til å gi 5 stjerner til posten om du liker den

Om vi skal se det fra de fleste investorers perspektiv, de som faktisk driver butikk av å se på suksessfaktorer og investere penger i dem. Da ville et typisk utsagn vært se på folka bak bedriften, produktet og markedet. Sannheten er vell at det ikke er noe spesifikt som skaper umiddelbar suksess, det er et ganske kompleks puslespill med for mange faktorer. Er det ikke sånn at alle bedrifter prøver å få satt sammen de beste folka, lage de beste produktene og finne de beste markedene å selge produktene sine på.

Det vil kunne hjelpe deg å finne det du skal, og gi et inntrykk av at det er et system i alt det du lærer deg her. Du må ha som mål å bare lære det som er relevant for det du ønsker å bygge.

De fleste bedrifter går rett i dass. Så hva er det som gjør noen entreprenører suksessfulle, og noen til og med nyter suksess om og om igjen. Som Elon Musk for eksempel, han har sine opp og nedturer, men det er noe magisk over mannen. Om vi ser på personer som Elon Musk og andre som nyter samme suksess, samler sammen dataene og analyserer de. Det må jo være noe unikt med disse «serie entreprenører». Det må være noe som de har av egenskaper, eller noe de vet som ingen andre vet. Kanskje de er blottet for svakheter, kan det være det. Kanskje de vet litt om alt, så de kan håndtere alle typer situasjoner. Eller kan det være det helt motsatte, at de er spesialister eller har helt unike ferdigheter. Eller er de rett og slett bare flinke til å se og ta muligheter når de kommer forbi. Eller kanskje de er del av det riktige nettverket, som presenterer dem for disse mulighetene. Vi kunne spekulert som dette hele dagen, uten å komme noen vei. 

Som en sånn dere fyr som har gått på Universitetet og sånn, så må vi nesten bla fram noe tall og data og sånn. Om vi ser ting fra et akademisk ståsted, så ligger det et teoretisk fundament i at suksessfulle entreprenører har balanserte ferdigheter. De har rett og slett kunnskap og kan mye om sitt felt. I en anen teori så er entreprenører spesialister på å gjøre gode beslutninger. 

Vi er jo like langt selvom vi tar frem såkalt akademisk litteratur. Ingenting av det vi har tenkt frem til nå har vært spesielt behjelpelig med å finne svaret på hva vi søker. Vi har selvsagt suksessfulle entreprenører som har alle disse egenskapene vi har beskrevet. Men vi har også mange som ikke har lykkes særlig godt. Kan det være sånn at disse serie entreprenørene kun har hatt flaks med seg? Den klassiske tilnærmingen om at om du har en stor nok populasjon, så vil du alltid finne de resultatene du ønsker deg. Er det her vi har suksessen fra disse serie entreprenørene?

Sannheten er nok at det ikke er noen svar på dette. Om du ser på alle de suksessfulle serie entreprenørene som finnes, så finner du en god blanding av alt mulig i de også. Som du finner i alle andre.Jeg tror det helt enkelt koker ned til å ha to grunnleggende typer kunnskap. En samling av kunnskap om du vil. Ikke noen spesifikk kompetanse, holdning eller tankesett selvom det også er viktig.

Denne guiden tar for seg en hel rekke aspekter som er viktig som en grunnleggende kompetanse for suksessfylt grunderskap. Guiden vil ha en rekke lenker til ulike mindre guider og andre ressurser. Guiden vokser og det blir lagt til nye moduler hele tiden, noe som gjør denne guiden til Norges mest omfattende startupguide.

Guiden har tilknyttet seg flere tusen videoer, flere tusen podcast episoder og flere tusen artikler tilknyttet flere emner rundt entreprenørskap og emnene rundt.

Før du starter å lære – En liten oppsummering

Sånn før vi setter i gang med denne læringen. Så tenkte jeg at jeg skulle lage en liten oppsummering. Du tenker sikkert “omg” dette er jo en helt enorm guide, hvordan skal jeg liksom forstå alt dette. Jeg satte denne seksjonen lengre ned med vilje, så det en sjans for at du ikke ser den før du faktisk har begynt å navigere deg rundt. Kanskje du har brukt guiden en stund allerede før du ser dette. Det er meningen, og noe lettere å forklare da. Også er det for å unngå at unnasluntrere ikke skal se dette med en gang. En unnasluntrer som ikke engang gidder å lære seg det som skal til, vil mest sannsynlig ikke få til noe. Så da er det bedre å få seg en jobb, og lese jobbguiden vi har.

Guidens sammensetting

Som en enkel oppsummering, så baserer guiden seg på å førts få frem hvorfor du må ha en plan, og hvordan du går frem for å lage en. For å gjennomføre planen, så er det viktig å ha en strategi for å gjøre dette. Guiden vil veilede deg på hvordan du etablerer en strategi til hva du ønsker å få til.

Videre har guiden et teoretisk rammeverk for hva du må se på for å identifisere strategien du har definert. Den ser på ideen din og hvordan du må se på verdien du skal tilby. At det ikke dreier seg om ideen din, men hvilke verdi den gir målgruppen din. Ved å løse problemer etc. Videre vil du lære hvordan du pakker denne ideen til et produkt. Der produktet ditt er måten du pakker ideen din til å gi den påståtte verdien ideen din har. Videre hvordan du kobler dette opp med en business modell, som er måten du skal tjene penger. Så til hvordan du skal generere trafikk til dette, for så å konvertere trafikken du skaper til betalende kunder, gjennom salgs strategien din. Du vil lære hvordan du forbedrer produktet ditt for å gi mer og bedre verdi. Noe som er sentralt når du ikke bare skal gi mest mulig verdi til kunden din for å få flere kunder. Dette går som sagt i tråd med logistikken rundt produktet ditt og hvordan du leverer det du tilbyr, hvordan du klarer å organisere deg best mulig og skape gode prosesser og systemer rundt produktet (verdien) som du tilbyr. Hvordan du håndterer logistikken og leveringen av produktet ditt. Hvordan du organiserer deg, skaper team, etablerer lederskap og setter mennesker i operative system for å få til ting. Og du vil lære hvordan du automatiserer ved å skape prosesser og forbedrer systemer du har etablert. Noe som er et nøkkelelement for å modnes som en startup og blir klar til å skalere og vokse. Å lage en plan for noe der alle brikkene henger sammen er sentralt, der du lager en strategi for hvordan du gjennomfører dette. Og selvfølgelig kommer metoder og taktikker som er relevant for gjennomføringen av strategien tilknyttet de ulike klossene også etterhvert på plass.

Navigering i guiden

Guiden har flere ulike muligheter for navigering. Og du har ganske kommet til guiden, eller seksjoner av guiden fra andre steder. Guiden har flere navigeringen som leder direkte til ulike seksjoner. For å navigere i guiden vil du finne veilederne til hva du ønsker å finne, eller du kan lese hele guiden fra topp til bunn.

Øverst finner du en snarvei til de ulike teoretisk seksjonene i kanvaset, det er ofte denne delen mange ønsker å finne når de står fast på noe. Videre vil du finne en oversikt over hovedsakelig plan og strategi, som er sentralt. De ulike seksjonene viser også tilbake til relevant plan og strategi deler for å kunne vite hvordan å gjennomføre hele kanvaset og få en modenhet i startupen for å kunne skalere og vokse.

Noen av lenke vil sprette deg til ditt du trykker deg til i guiden, for å komme seg tilbake de du var er det bare å trykke på tilbakeknappen. Andre vil åpne en ny finne, der vi føler at vi ikke ønsker å skape frustrasjon ved at du kanskje er midt oppe i noe du leser, eller ønsker å kunne legge den til siden i en annen fane for å kunne lese den senere. Det vil være flere tusen ting du kan trykke deg inn på for å lære mer tilknyttet nettop den tingen, om du str fast. Det var det, da er det bare å bruke guiden og tilbehøretsom et verktøy for å få til det du ønsker å oppnå. Lykke til!

Det juridiske aspektet av en startup

Det de fleste starter med når de skal starte sitt eget selskap, det er den juridiske biten. Det er ofte noe av det eneste som et klart definert. Det dreier seg rett og slett om hvordan de som er sentrale aktører rundt din startup vil ha det. Staten som vil ha skattepenger sine, Brønøysund registeret som vil ha sin greie, til en viss grad banken som foreløpig har en sentral rolle i din evne til å utføre transaksjoner.

Vi skal ikke gå dypt inn på denne delen, siden det er åpenbart at de aktørene som har en interesse at du følger disse reglene har gode veiledninger på dette. Og mange av de understreker konsekvensene av å ikke følge hva de sier også. Men vi går kjapt innom hvor du kan finne det som skal til for å komme i gang med det som de fleste tror er bedriftveiledning. Noe det ikke er, du vil aldri lære hvordan du skalerer bedriften din på kurs hos skattetaten for eksempel, men det de formidler må du kunne, eller så sitter du i saksa.

Hvordan starte egen bedrift?

Det første du trenger er en beslutning på hvilken selskapsform som er best for deg. Du kan lese mer på Altinn – De beskriver godt rundt selskapsformer i Norge. Det du videre trenger å gjøre da, det er å stifte et selskapet du har bestem det for. For de aller fleste som leser denne guiden er aksjeselskap relevant. Du kan se på Altinn – hvordan du går frem for å stifte . Det er jo mange andre former for selskap som er relevant for andre grupper. Dersom du skal starte som freelancer, så kan jo selvfølgelig i noen tilfeller enkeltmannsforetak være aktuelt. Du kan lese mer på altinn om hvordan du registerer det. De er flere selskapsformer som nevnt, men for de som leser en guide til å starte et selskap som kan vokse, så er det aktuelt i få tilfeller.

Som nevnt, så går ikke guiden i dybden på dette, dette er regler som er lett tilgjengelig. Og om du ikke klarer å sette deg inn i de eller forstå hvordan å gå frem. Så er det et rødt flag på at du burde finne noe annet å gjøre.

Hvorfor aksjeselskap kan være veien å gå for mange

For å svare på spørsmålet som ofte kommer frem, om det koster 30 000kr å starte aksjeselskap, så er det nei. De 30 000 kr du skyter inn i selskapet ditt, er noe som heter en aksjekapital. Den ble endret fra 100 000 kr i 2012. Som er det du minimum er nødt til å ha av aksjekapital i selskapet ditt. Den reelt prisen for å starte eget selskap, er rundt 5500kr som et stiftelsesgebyr, og det kan du også betale fra de 30 000 kr du har puttet inn i selskapet ditt.

Deretter trenger du en bank, jeg skal ikke anbefale noen bank. Men om du går frem som de opplyser på sidene sine hva de trenger, så er det enkelt å få til. Du vil trenge en bekreftelse på at aksjekapitalen er plassert i selskapet fra banken du har valgt.

Andre ting som er viktig å være klar over når det gjelder hvorfor et aksjeselskap kan være riktig løsning selvom det koster noe mer og er noe mer avansert og strengt tilknyttet levering av obligatorisk informasjon. Så har du en god del mindre personlig risiko tilknyttet et AS, dersom du har ansatt deg selv, så vil du også ha rettigheter i større grad som ansatt, fremfor f.eks et enkeltmannsforetak der du blir sett på som det de definerer som en næringsdrivende.

Er navn, domener og logo viktig?

Du kan jo selvfølgelig følge råd om hvilke domene navn som er ledig, og råd i den retningen. Selvom jeg kan ikke få understreket nok, at det er relevant for de aller færreste. Om du er her å leser introduksjon til hvordan å starte eget selskap. Så er sjansen stor for at det foreligger litt prøving og feiling, som er en viktig del av å drive selskap, for å komme dit der du bygger en merkevare. Selvom det finnes unntak.

De fleste som starter eget selskap, begynner de første ukene eller måndene med å ønske å få seg en logo, en webside, business kort og andre trivielle ting. Noen vil selvfølgelig trenge det, men de aller fleste burde ikke starte der. Du bruker verdifull tid du kunne brukt på å etablere planen din, og starte med å gjennomføre den. Den type ting er kun et verktøy, ikke noe annet. En logo er et verktøy, noen trenger det for å bli kjent igjen, bygge en merkevare etc. En webside er et verktøy, for å informere, konvertere trafikk, skape funkjsoner og løsninger relevant til hva du driver med. Og det samme er business kort og alle andre ting en ønsker seg for å få følelsen av suksess i en eller annen retning. Glem alle de greiene der, vær praktisk og kun fokuser på hva du trenger i tråd med planen og strategien tilknyttet det som du skal gjennomføre.

Er tankesett viktig i en startup

De fleste tenker at det å bare ha en form for plan som en gjennomfører er det viktige elementet når en starter for seg selv. Det er jo helt riktig. Men det er vell så viktig å ha med seg den som skal gjennomføre dette, og det er deg selv. Om du ikke gjør noe i retningen av visjonen, så er det ingen som gjør det.

Uansett om du jobber alene med dette, eller er en del av et team. Så er det svært viktig å ha et tankesett som gjelder deg å både prestere og å holde deg på veien mot målet. Det er ikke som drømmen du prøver å oppnå gjør det av seg selv. Det er en del ting du burde fylle miljøet ditt med for å oppnå det du ønsker. Du finner en god del tanker rundt nettop det i artikkelen.

Også burde en gå et par runder med seg selv i forhold til egen motivasjon tilknyttet det en ønsker å oppnå. En annen ting å forstå er tilnærmingen til det å prøve og feile i en retning. Og den falske tryggheten tilknyttet det å hele tiden lære nye ting. Et falsk “growth mindsett”.

Ha en plan for hva du skal lage

De fleste av oss planlegger svært lite. Vi har en tanke, og regner med at det skal gå slik vi tenker. Og blir heller skuffet, enn å faktisk planlegge prosessen for en større mulighet for suksess. Det er også helt riktig det mange beskriver at ting går sjeldent etter planen. Så hvor for bruke mye tid på en business plan da? Det en plan vil hjelpe deg med er å nå markedet raskere. En business plan vil hjelpe deg å få klarhet i det du gjør, gjøre det lettere for deg å holde fokus og derfor også bidra til å holde deg mer selvsikker mot målet ditt.

Om du har vært innom kontorer rundt omkring for å få hjelp så blir du introdusert til alle mulige slags analyser, 360 graders konsultasjoner, kanvaser med mer. Du trenger vell i prinsippet ikke dette, selvom de absolutt er gode verktøy for sine formål. Men for å komme i gang så er det ikke det å lære seg alle disse analysene som burde være fokuset ditt.

En plan trenger ikke være på mer enn en side. Når du skriver ned målene dine, strategiene for å komme ditt, og handlingene som må til for å komme ditt du ønsker. Det er da businessen din begynner å bevege seg mot virkeligheten. Du kommer til å feile en del underveis, planen og produktet ditt kommer et all sannsynlighet til å endre seg underveis også. Så ta høyde for det, bruk tiden riktig når du spør deg selv spørsmål og faktisk bruker reel tid på å finne svaret til deg selv. Spør deg selv: Hva skal jeg bygge?

Hva skal jeg bygge?

Enten det er en tjeneste eller et produkt du ønsker å tilby. Så må dette bygges opp. I motsetning til hva du kanskje tror, eller i det minste de aller fleste tror. At det er bare å fortelle hva du driver med, så kommer kundene til deg. Du er jo både ekstremt flink og produktet ditt er jo helt genialt. Sånn fungerer det dessverre ikke, men fortvil ikke de tror det før de starter.Å bygge noe innebærer alt fra å bygge det du skal tilby av produkt eller tjeneste til bygge nettverk rundt dette, bygge sosiale medier, bygge din egen kunnskapsmur rundt det du driver med. Bygge teams og systemer for å få ting til å skje. Alt dette tar tid, så det er viktig du spør deg hva du faktisk skal bygge. Lag deg et par linjer på hva du faktisk ønsker å bygge.

Hvem vil dette tjene

Som nevnt så har vi ofte en blind tro på at det vi ser i produktet eller tjenestene våre vil andre også se. I noen tilfeller er det jo selvsagt sånn at produktet er genialt, og mange faktisk trenger det. Men det er synligheten som mangler, du trenger med andre ord bedre markedsføring, salg og publisitet rundt produktet ditt. Men i de aller fleste tilfeller så er det ikke godt nok gjennomtenkt hvem sluttbrukeren er, hva de trenger og om det er noe marked i det hele tatt for det en ønsker å tilby. Det å tenke gjennom hvem en skal gi verdi til, det er viktig. 

Hva er mantra ditt?

Hvilke løfte gir du med produktet ditt til både kunden og deg. Det er viktig å ikke bare tenke hvem som vil ha verdi av tjenesten din. Hvilke verdi vil det faktisk gi? Hvilke verdi vil kunden sitte igjen med, og hvordan beskriver du dette løftet av verdi til målgruppen din? Og ikke minst gir du også deg selv et løfte. Hva er du selv får av verdi ut ifra det ønsker å skape? Husk at om ikke du er fornøyd eller har tro på det du driver med, hvorfor skulle kunden din tro på deg? Å ha et godt mantra vil hjelpe deg å beskrive hva du driver med, og presentere deg selv og bedriften din. Når du har en mening med det du gjør, er det lettere å skap mening med produktene dine.

Hva er planen

Hva er planen din for å få til disse punktene. Beskriv kort og punktvis strategien din, og punktvis hva som skal til av konkrete handlinger for å få til dette. Og står du fast så les mer enn gjerne mer om hvordan du få til ting her hos oss på DayPay. Du kan se på kunnskap som skal til for å få til en bedrift som en murvegg du bygger brikke for brikke. Du fylle ikke alle slags brikker inn i denne veggen, du legger forsiktig inn kun de brikkene som er relevant, og de brikkene som passer sammen med de andre brikkene i veggen. Kun da har denne kompetanse- muren den funksjonen den skal ha.Det mange tenker på når de skal starte sin egen bedrift, er å være sin egen sjef. Noe som hovedsakelig ofte sirkulerer rundt en form for soloprenør, eller freelance tilnærming. Mange i denne kategorien ender opp i dårlige og usikre arbeidsforhold, der en fortsatt er en form for “innleid” i en bedrift, eller jobber freelance og teller timer på den måten. Uansett så er det en dårlig ordning, spesielt i forhold til at en går ofte glipp av ulike sikkerhetsnett det norske arbeidsmarkedet tilbyr. Men viktigst av alt tilknyttet dette temaet, er at en ikke er noen entreprenør eller startup i noen som helt tilnærming til det. Ved å telle timer på din egen tid, vil du aldri kunne skalere, noe som er sentralt når det gjelder å kunne skape en suksessfull bedrift rundt noe.

Hvis du er en bedriftseier, eller vurderer å starte din egen virksomhet, hvis du ikke har en strategisk plan, er du skjebnebestemt til å mislykkes. Opprettelsen av en effektiv forretningsplan kan bety forskjellen mellom å ha behov for å jobbe 70+ timer i uken hele året – bare for å finne ut at bedriften din bare går i balanse, eller enda verre, taper penger. Eller være vellykket.

På den andre enden av skalaen jobber mange vellykkede bedriftseiere og gründere som har opprettet og implementert en forretningsstrategi, generelt i færre timer, og produserer en større inntekt og fortjenestemarginer. Du vil også finne at generelt sett, de som lykkes med sin egen virksomhet, tilskriver suksessen sin til å ha en strategisk plan.

Ok, vi har diskutert at det er viktig å ha en god forretningsstrategiplan, men hva er egentlig “strategisk bedriftsledelse”? I sin mest grunnleggende form er det prosessen der målene og målene for virksomheten din defineres, og en handlingsplan lages deretter slik at du kan nå dine mål og mål.

Du vet nå hva det er. Så hvordan går du frem for å lage en strategisk plan for virksomheten din?

1) Enhver bedriftseier bør kjenne til, og kunne beskrive i detalj, visjonen for sin virksomhet. Hva er bildet du vil at bedriften din skal ha? Det du kan starte med er å forstå hvorfor du bygger det du ønsker fremfor å starte med hvordan. Det vil hjelpe deg å etablere en visjon tilknyttet det du ønsker å få til.

2) Enhver operativ virksomhet bør ha klare og konsise selskapsverdier og veiledende prinsipper. Hva er for eksempel grunnene til at du er i virksomhet? tjene bedrifter rundt en problemstilling? Gi kvalitet til en niche? Hvordan driver du forretninger? Du må ha en klar plan for hva du skal gjøre, hvordan du skal operere. Du må vite allerede før du starter hvordan du tenker å operere, for det er nettop her business modellen du velger henger sammen med alt det andre. Hvordan du organiserer deg og hvordan du til slutt automatiserer for å kunne skalere bedriften din.

3) Det vil også være en god idé å lage en 3- og 5-årsplan. Enhver virksomhet bør implementere en langsiktig plan der grunnlaget er på brede mål som vil hjelpe deg med å få virksomheten din fra der den er i dag, til der du vil at virksomheten din skal være.

4) Å tenke ikke bare langsiktig, men også kortsiktig, vil også i stor grad hjelpe virksomheten din til å utvikle seg. Hvert år bør du lage, definere og planlegge spesifikke mål som når de er oppnådd, vil hjelpe deg på veien mot å nå dine langsiktige mål. Det er også verdt å merke seg at når du setter og planlegger dine årlige mål, lønner det seg å være “SMART”. Sørg for at planleggingen inneholder følgende punkter:

• Vær veldig spesifikk
• Vis mål
• Gjør målene realistiske og oppnåelige
• Sørg for at de er tidsorienterte

Ta med en liste over hindringer og barrierer som kan hindre suksessen din fra å nå målene dine. Uansett, for å komme dit du vil at virksomheten din skal være, trenger du ressurser. Lag og definer en liste over ressurser du allerede har, og de andre ressursene du trenger for å nå dine mål. På dette tidspunktet bør du også lage en kortfattet handlingsplan som klart definerer hvordan du faktisk skal nå de nødvendige målene. Hvis virksomheten din har ansatte, er det av stor betydning å involvere dem i denne delen av forretningsplanleggingsprosessen.

5) I forretningsplanen din bør du lage enkle og konsise milepæler eller benchmarks, som vil definere når du faktisk har nådd et mål eller mål. Dette er en viktig del av planleggingen, siden det vil gjøre deg i stand til å måle fremgangen din som bedrift.

6) Etter at du har laget din strategiske forretningsplan, er det av største betydning at den deles med alle som vil være involvert i prosessen. Din årlige forretningsplan er veikartet som vil lede virksomheten din og de involverte, til målene som må oppnås – men for å være effektive må alle ende opp på de samme målene og målene, “destinasjonen”, hvis du vil . Og for å gjøre det, krever alle det samme kartet.

7) Det nytter ikke å ha en gjennomtenkt og planlagt strategisk forretningsplan, hvis du ikke setter den ut i livet. Du har nå en måte å starte din forretningsreise på; det er på tide å starte det.

8) Sørg for å jevnlig sjekke og sammenligne fremgangen til virksomheten din, med standardene som er definert i forretningsplanen din.

Hvis noe skulle gå galt med virksomheten din, jo raskere du finner ut hva som gikk galt, eller hva som skjer- galt, jo raskere kan du fikse problemet, gjøre de nødvendige justeringene og få virksomheten tilbake på rett spor.

9) Og til slutt, sørg for at du hvert år følger nøyaktig samme syklus for å lage din strategiske forretningsplan. Drøm, planlegg, handle, sjekk. Det er alt som skal til.

Som en siste kommentar vil jeg gi deg dette. Å lage en forretningsstrategi og sikre at du følger den, handler ikke bare om å nå spesifikke mål og mål. Formålet er også å sørge for at reisen til disse målene er en trygg og hyggelig reise.

Å ha en trygg reise er like viktig som å nå din endelige destinasjon.

En effektiv bedrift begynner med en plan og ikke som en hobby

En felle som mange går i, som er verdt å nevne er at en bedrift burde planlegges fra start. Den burde ikke starte som en hobby og se hvordan det går, og prøve ut nye verier underveis.

Det er verdt å nevne, fordi det er den veien mange tar. Noe som du kan garantere at vil brenne det ut på kort tid. Du vil ikke føle eller oppleve noen suksess i den retningen du ønsker om du velger den retningen. Du kan sammenligne det med å bygge et hus, eller en bil. Det er ikke som du bare starter med en del og ser hvordan du kan tilpasse ting etterhvert. Funksjonen av det huset eller den bilen du prøver å lage, vil se mer ut som søppel, og ikke ha den nytteverdien de er ment å ha. Det samme gjelder for en bedrift.

Den riktige veien å gå for å starte en bedrift, er å ha en plan. En av grunnene til at franchising er en så populær offline forretningsmodell er at de presenterer en plan for å lage hamburgere eller passe barn. De tilbyr rett og slett andre å bli del av en bra plan som fungerer. Å ha en plan er en av de viktigste tingene i virksomheten og en nøkkelkomponent i å skape en bedrift ut av ideen din.

Det første jeg vil spørre deg om er om du vil ha en bedrift eller en hobby. Det er ingenting galt med å tjene et par tusen kroner i måneden på noe som er litt morsomt å drive med. Men det er ikke en bedrift. Det er en hobby. Det å starte en startup betyr å behandle det som en bedrift, for det er det du skal bygge.

Det første trinnet i planen din må være dine langsiktige strategiske mål. Hvor mye vil du tjene? Hva er ressursene dine for å komme dit? Et populært uttrykk er ordtaket “begynn med slutten i tankene.” Det betyr, se nedover veien i 5 år eller så og finn ut hvor du vil være. Deretter kan du plotte bakover hvilke milepæler du må møte for å komme dit.

Planen din bør deles inn i langsiktige (5 år), mellomlange (1 år), kvartalsvise, månedlige og daglige mål. På denne måten holder du deg på sporet. I noen tilfeller så kan en planlegge bedriften helt til en skal ut av den, noen bygger også bedrifter for å selge dem.

I tillegg må du utvikle systemer for alt du gjør. Hvis du planlegger å f.eks outsource artikkelskrivingen din for trafikk, sett opp et system for alt fra å ansette forfatterne dine til hvordan de leverer innholdet til deg. Mange legger også opp instruksjoner de kan sende med tekst og video for å on-boarde nye skribenter eller hvilken som helst profesjon.

Systematiserer du planen, får du bedre resultater. Og det vil være mye enklere å etablere prosesser tilknyttet det for å vokse og skalere bedriften. En person la ut et spørsmål om hvorfor forfatterne hans aldri ga ham titler på artiklene. En respondent spurte ham om han hadde bedt dem om det. Hvis du har et system på plass, når du ansetter en ny forfatter, vil han eller hun vite nøyaktig hva du forventer av dem. Det å definere forventninger er et kraftig verktøy som ikke burde undervurderes.

En plan for startupen din betyr også å utvikle et budsjett og holde seg til det. hobbyister kjøper ting de tror de trenger, kikker litt rundt etter ting. De driver med én ting, konsumerer innhold de aldri får bruk for å motivere seg, lærer seg alt mulig de aldri får bruk for, kjøper et domenenavn de aldri bruker, osv. Noen som bygger på et bedriftsutviklet budsjett vil kun kjøpe de tingene han eller hun trenger for å få virksomheten sin videre.

Når du setter sammen en ekte forretningsplan for virksomheten din, vil du se at du ikke bare tjener mye mer penger, men ting fungerer lettere. Om du er en av de som må kombinere ting, så oppdager du ganske snart vil du at du kan forlate den daglige jobben din og gjøre bedriften din til din primære inntektskilde. Mange har gjort dette før deg. Flere har imidlertid uttalt og sagt: “det fungerer ikke.” Det er stort sett folk som ikke hadde noen reell plan i utgangspunktet.

Vil du ha en hobby eller en bedrift? Svaret på det vil avgjøre hvor vellykket du er. Husk alltid at en bedrift uansett hva du skal gjøre, trenger en plan.

Hvordan gjøre planen om til en strategi?

Så da er det helt sikkert klar hva en plan er, og hvorfor en burde ha det. Og du har forhåpentligvis kikket innom ulike lenker på veien for å lære mer om hvordan du forholder deg til det å planlegge bedriften din.

Det videre elementet i en plan er å implementere en strategi. Det vil si at for å gjennomføre planen, er en nødt til å noen konkrete strategiske tilnærminger på mange av elementene en skal implementere i planen. Det kan være lurt å vite ikke bare nøyaktig hva en skal gjøre, men også hvordan. Det er her en strategi kommer inn i bildet.

Mange snakker om forretningsstrategi, men har en stor svikt i å innse nøyaktig hva dette er – det er overraskende at mange forretningsfolk har et stort problem med å diskutere dette når de ikke helt vet hva dette er!

Spørsmål som bør stilles kan omfatte avgjørelsen av det faktum at om det finnes en strategi, eller i så fall, er dette den riktige? I tillegg, hvordan bestemmer vi hva en strategi er og hvordan går man frem for å utvikle en?

Det er viktig når man utvikler strategi å se på noen av problemene og hvorfor en valgt vei kan gå galt – hvis man fortsetter å gjøre det samme, vil man få de samme resultatene.

Mange klager på at strategi spenner fra det faktum at det er vanskelig å bestemme og feste en strategi, det blir rotete og uferdig, og mange involverte personer bidrar enten ikke eller prøver å dominere beslutningsprosessene og en generell følelse av at fremtiden til beslutningene er vanskelige og en er redd for å gjøre feil på retningen en velger. Mange vil nok også forsøke å argumentere for at en strategi vil bare ta lengre tid, og stjele ressurser. Men er ting som er viktig å understreke, er at en strategi for hvordan en gjør ting, kan i mange tilfeller være like viktig som å ha en plan. Dette er spesielt sant om en jobber med komplekse utfordringer som en forsøker å løse. En kan i svært liten grad forvente at alle i teamet skal komme opp med supre løsninger som samsvarer med hverandre. Om det hadde vært et eller to problemstillinger som skulle løses, så er det ingen problem. Men en startup har flere elementer som skal samkjøres, og da er det viktig med en strategi for hvordan ting gjøres.

Hvordan gå frem for å skape en vinnende strategi?

Den gamle vanlige prosedyren for strategiutvikling har en ren og god logikk. Den er utformet for å svare på spørsmålet: Hva er det vi bør gjøre for å nå våre mål?

Prosessen omfatter i hovedsak tre stadier:

1. Hvor er vi nå?
2. Hvor vil vi være?
3. Hvordan skal vi komme dit?

Denne prosessen er basert på gapanalyse. Antagelig vil konkurrenten som vil klare å utføre den bedre og klokere (og også gjennomføre strategien med konsistens og utholdenhet), være den som oppnår konkurransefortrinn over resten av markedet.

Jeg hevder at denne ærefulle prosessen ikke lenger er tilstrekkelig. Det er ikke tilstrekkelig for dagens konkurransemiljø. Det hjelper ikke ledere med å styre organisasjonene sine i retning av suksess og lønnsomhet. Jeg kaller det: «Wishful Strategizing». Resultatet er oftere fiasko. Dette resulterer i ledere som mister troen på strategiarbeid totalt.

Hva er galt med den klassiske prosessen? Før noe annet er dens grunnleggende forutsetninger feil:

Forutsetning # 1: Vi kjenner våre mål.

Vår vurdering av potensialet er basert på den nåværende situasjonen, og på forbrukernes svar på spørsmål om markedsundersøkelser. Imidlertid er det virkelige potensialet, det som vi ikke kan se mens vi holder oss til denne tilnærmingen, basert på “hva som kan være”. Våre initiativer og handlinger endrer kontinuerlig kundenes ønsker. Produkter som ingen forbruker noen gang ønsket skulle eksistere, blir livsnødvendigheter. Ta derfor opp de berømte historiske feilene i markedspotensialvurderingen av kommersielle flyreiser, biler, datamaskiner og så mange andre produkter og tjenester.

Forutsetning # 2: Verden er stabil.

Vi antar at hvis vi bare definerer hvor vi ønsker å komme til, vil vi helt sikkert enten finne eller lage ruten for å komme dit. Det ledende bildet, i bakgrunnen av det hele, er det å kjøre gjennom et mer eller mindre tidligere utforsket landskap som uansett forblir uendret mens vi går over det. Vel, bildevalget kunne ikke vært mer misvisende. Tidligere lyktes bedrifter ved å oppdage eller avsløre utilfredse kundebehov. I dag, generelt sett, er det ikke noe som heter uoppfylte behov. Dessuten har kundene blitt befengt med alternativer. Deres forventninger øker stadig. Deres ønsker er flyktige. Hvis “markedsandel” tidligere var en stabil indeks for prestasjoner (som vi pleide å si: “vi har oppnådd en markedsandel på x”), enn i dag, på mange felt, endres markedsandelsdataene med måneden, hver uke, og til og med hver dag. Vi kan bare snakke om vår gjennomsnittlige markedsandel. De fleste ledere vil innrømme at det ikke finnes mer bærekraftige konkurransefortrinn, og at oppdraget har blitt oppnåelsen av et repeterbart konkurransefortrinn. Mens den gamle tilnærmingen er en kontrollorientert tilnærming (vi streber etter markedsdominans), er den nye orienteringen av markedsføringsatferd en dans-sammen med markedstrendene og med kundene.

Forutsetning # 3: Bare vi gjør dette (eller: vi gjør det bedre).

Illusjonen om at vi er i stand til å definere spesifikke mål og bevege oss mot dem praktisk talt uhindret, forutsetter at våre konkurrenter kommer til å fortsette å gjøre akkurat det de har gjort så langt. Vel, overraskelse! De vil ikke gjøre noe slikt. For det første kan det hende at dagens konkurrenter ikke er morgendagens konkurrenter. Produksjon i Kina, elektronisk handel og kundenes grenseløse åpenhet for nyheter har senket inngangsbarrierer i mange markedskategorier. Videre bruker ledere nå mindre tid i stillingene sine. Det betyr at nye ledere stadig dukker opp i konkurrerende selskaper og tar med seg nye ideer, eller i det minste en frisk ambisjon. Tidligere, når spillet besto av et rotteløp mot uoppfylte kundebehov, kunne man vite nøyaktig hva konkurrentene forsøkte å oppnå. Siden den gang har flere og flere bedrifter innsett behovet for oppfinnsomhet og innovasjon, for å kunne gjøre noe som kan lykkes, og som konkurrentene ennå ikke har prøvd.

Så hvordan gå frem isteden?

Så hva er alternativet til den gamle mursteinsveien til strategi? Jeg foreslår at vi går fra ønskeorientert ledelse til mulighetsorientert ledelse. Jeg vil herved tilby en ny prosess som fører til vellykket strategisering, som vi har brukt i vårt konsulentarbeid de siste årene. Den inkluderer fire stadier:

1. Hva er nå?
2. Hva er mulig?
3. Hva er gjennomførbart?
4. Hva er det neste?

På den måten så får en ofte en mye mer kreativ prosess tilknyttet det å skape muligheter som kan skape større verdi enn konkurrentene. En burde selvfølgelig se på hva konkurrentene gjør i stor grad. Det er en selvfølge. Og selvfølgelig må en også se på alle muligheter for å forbedre det konkurrenter gjør suksessfylt per idag.

Å se på hva en har nå som utgangspunkt og bruke metoder som f.eks den klassiske og enkle Disney- metoden eller andre ide generering metoder for hva som er mulig rent fysisk, for så å gå tilbake på å korte ned listen til hva som er gjennomførbart er en god metode å komme frem til løsninger. Også er det viktig å ikke kjøre seg fast, du burde vite hva og hvordan du skal kunne bygge på dette. Hva er mulighetene for å automatisere, skape gode prosesser, endre seg i takt med ny teknologi og muligheter som oppstår.

Hvordan burde du tenke i for å implementere strategien din

Hvordan å tanke for å gå frem med strategien sin er jo litt høytsvevende. Men det er hvertfall noen få ting du som beslutningstaker må ha i tankene. Det er selvfølgelig en hel del, men når du først starter med strategien din, så kan det lønne seg å fokusere på disse små tingene når du gjør beslutningen dine om en strategi.

Gjør researchen rundt strategien din

Vellykket virksomhet er avhengig av informert beslutningstaking. Ledere med tilgang til informasjon om markedet, konkurrenter og egen virksomhet vil ha bedre forutsetninger for å sette seg mål og utarbeide strategier enn de som er dårligere informert.

Større organisasjoner har ofte business intelligence-enheter, som spesifikt har til oppgave å samle inn og analysere data, men det er ingenting som hindrer ledere fra mindre virksomheter i å bruke et par timer hver måned på å samle inn sin egen business intelligence.

Ofte kan en leders personlige kunnskap og erfaring med markedet være like effektiv som dyre forskningsstudier og beslutninger som tas gjennom “markedssensing” i motsetning til “markedsundersøkelser”.

Dette er en iterativ prosess, så resultatene fra tidligere strategier bør føres inn i den “researchen” du gjør, sammen med eventuelle viktige erfaringer eller viktig læring.

Planlegging i strategi

Etter å ha analysert “forretningsintelligensen” for å identifisere de viktigste interne og eksterne faktorene som påvirker organisasjonen, kan ledere begynne å formulere passende strategier for å nå sine mål.

Organisatoriske mål er ambisjonene som virksomheten søker å oppnå. Disse dreier seg generelt om å skape vekst i virksomheten og øke lønnsomheten, men kan også være bransjespesifikke, for eksempel et teknologiselskap som ønsker å bli den ledende innovatøren.

For å gjøre disse målene mulig, setter ledere mål som gir en mer håndgripelig destinasjon for virksomheten å bevege seg mot.

For eksempel vil en virksomhet som søker markedslederskap sannsynligvis sette mål om å øke salget og redusere kostnadene. Det vil da være opp til lederne for finans, markedsføring, HR, FoU (forskning og utvikling) og produksjon å utvikle strategier for å nå disse målene.

En strategi kan beskrives som en samling aktiviteter som vil gjøre det mulig for organisasjonen å nå sitt mål. En kostnadsreduksjonsstrategi kan innebære oppsigelser, reforhandling av kontraktsvilkår med leverandører og utvikling av mer effektive leverandørkjeder.

Gjennom hele planleggingsprosessen bør ledere til stadighet rådføre seg med andre avdelingsledere og med ansatte lenger ned i linjen som skal ha ansvaret for å implementere strategiaktivitetene.

Uten passende kommunikasjonsnivåer vil ikke de ulike delene av virksomheten være i stand til å ta en integrert tilnærming til målene, noe som ofte resulterer i dobbeltarbeid eller manglende evne til å levere til kundene.

Et godt eksempel på dette vil være markedsavdelingen som gjennomfører en kampanje for å øke salget, uten å informere produksjonsavdelingen, som ikke har hatt nok tid til å forberede seg på det økte etterspørselsnivået.

Andre viktige faktorer å vurdere under planleggingsprosessen inkluderer:

— Bestemme hvordan suksessen til strategien vil bli målt
— Skissere de viktigste milepælene og angi når disse vil bli oppnådd
— Økonomisk planlegging for å avtale passende budsjetter for hver aktivitet innenfor strategien

Videre må det ses på de faktorene som involverer å eliminere risko og redusere risiko for feil som blir gjort, dobbeltarbeid og det å kunne følge opp prosessen tilknyttet det som blir implementert:

• Foreta en risikovurdering og identifisere måter å redusere store risikoer på
• Etablere en godkjennings- og avmeldingsprosess for hver aktivitet

Implementeringen av strategien din

Strategiimplementering innebærer levering av en rekke interrelaterte aktiviteter til en avtalt standard og tidsplan. Dette omtales ofte som prosjektledelse.

For å lykkes med å levere prosjekter, må ledere ha gode kommunikasjons-, økonomi- og tidsstyringsevner, slik at de kan ha kontakt med ansatte, entreprenører og kunder (både interne og eksterne), samtidig som de sikrer at prosjektet holder tidsplanen og innenfor budsjett.

I større organisasjoner kan det pågå en rekke sammenhengende prosjekter for å nå et mål. Dette blir ofte referert til som programledelse, med et programstyre som regelmessig overvåker hvert prosjekt for å sikre at det leverer.

Etter hvert som hver milepælsaktivitet i strategien er fullført, bør den gjennomgås og signeres av utpekte ledere. Aktiviteter som ikke blir levert til tid eller kvalitet bør gjennomgås for å forstå hvorfor og korrigerende tiltak iverksettes for å prøve å få leveringen av strategien tilbake på sporet.

Målingen av resultater og retning

Når implementeringen av strategien er fullført, er det viktig å vurdere i hvilken grad den gjorde det mulig å nå målet. Uten riktig måling vil det være vanskelig å nøyaktig forstå hva som fungerte og hvilke forbedringer som kan være nødvendig for fremtidige strategier.

Metoden for å måle strategien bør være nært knyttet til målet som ble satt. Derfor vil en organisasjon hvis mål var å øke salgsomsetningen bruke økningen (eller reduksjonen) i faktisk salg som et av sine mål.

Noen ganger vil det ikke alltid være mulig å bruke interne data for å måle strategisuksess, spesielt for mindre håndgripelige faktorer som merkekjennskap. I disse tilfellene vil det være nødvendig å søke ekstern data i form av markedsundersøkelser og meningsmålinger.

Grovt sett er det noen tankeretninger som mener at det er tre hovedårsaker til at strategien mislykkes.

• Ledere klarer ofte ikke å skape momentum tilknyttet strategien og alt som omfatter å få ting gjennomført.

• En annen er ofte ingen klarhet i formålet; for eksempel er det ingen vits i å bruke modeller som rett og slett er intellektuelt attraktive når hensikten med oppgaven er å finne alternativer og retninger og samle bevis for å støtte beslutninger om fremtiden.

• Forretningsenhetsnivået krever metoder som er relativt enkle og de eneste reelle hindringene er trusler fra «profesjonelle» og deres sjargong. De fleste analysemetoder er over 50 år gamle, men det er en generell mangel på forståelse av dem blant forretningsfolk, og de fleste av dem vet ikke hvordan de skal bruke dem.

Så hvordan korrigerer vi denne anomalien?

Til å begynne med må grunnreglene settes slik at deltakerne må komme med åpne og klare sinn. Strategi kan sammenlignes med å se alt rundt, fra alle tilgjengelige vinkler og til og med inn i fremtiden, og følgende krav må oppfylles for å lykkes: Kundene er viktige og danner grunnlaget for markedsforståelse, praktisk må prioriteres over teori, forretningsbehov nå og fremtiden må tenkes på, og strategien må være målbar.

Det er verdt på dette tidspunktet å berøre filosofien bak en strategi.

Det beste stedet å begynne er å ta det gamle ordtaket om å begynne med hvor du ønsker å være og jobbe bakover til der du er nå.

Hvis man derimot tror at strategi er en analytisk prosess så begynner med hvor du er og jobber deg fremover derfra. Så er det imidlertid en vanskelighet med denne tilnærmingen ettersom enkel aritmetisk tenkning kveler kreativiteten.
Kanskje, i den virkelige verden, er en kombinasjon av begge metodene sannsynligvis en nødvendighet.

Alt dette driver selvfølgelig mot vekst av virksomheten, og det er i stor grad på grunn av markedsføring. Så hvorfor er ikke alle voksende bedrifter gode markedsførere, og hvorfor har de ikke utviklet en god strategi? Selvom markedsføring og salg er et så viktig element av en startup eller en bedrift. Uten inntekt, så har en heller ingen levedyktighet

Veldig kort begynner dette med en manglende forståelse av forskjellen mellom salg og markedsføring – markedsføring handler om å utvikle produkter eller tjenester som kundene vil ha, der salg handler om å få folk til produktet. Så kort fortalt, så går det ikke å trekke trafikk og interesse mot noe ingen vil ha, noe ingen vil kjøpe noe som ikke er presentert for dem.

Jeg lar deg gruble videre.

Strategisk planlegging

Strategisk planlegging som en måte å få gjennomført noe kan for mange oppleves tørt. Men å sette det i et lett gjenkjennelig og enkelt forstått rammeverk er hensiktsmessig. Fortvil ikke, du vil bli servert en enkel fremgangsmåte på hvordan du kan gå frem punkt for punkt for å etablere en strategi tilknyttet planen din.

SMART er et organisatorisk verktøy som brukes av grupper og selskaper globalt for å avgrense sine mål og maksimere ressursene deres. Med utgangspunkt i begrepene strategisk militær planlegging, er den strategiske planleggingsprosessen en måte bedrifter streber etter å oppnå konkurransefortrinn på.

Strategisk planlegging innebærer å definere mål, lage en tilpasningsdyktig forretningsplan og måle kjernekompetansen til ansatte for å øke produktiviteten og resultatene. Forståelsen og implementeringen av strategiske planleggingstrinn kan i betydelig grad påvirke et selskaps evne til å maksimere inntekter og vekst. Trinnene har blitt brukt effektivt på mange områder innen næringsliv, utdanning og myndigheter for å formulere produktive forretningssystemer og ressursstyringsløsninger.

De strategisk planleggingstrinnene definert:

Selv om det finnes flere forskjellige tilnærminger til implementering av strategiske planleggingstrinn , bruker de fleste modellene følgende definisjoner:

• Oppdragsdefinisjon: Oppdragsdefinisjonsstadiet i strategisk planlegging oppfordrer en organisasjon til å utvikle en kort beskrivelse av formålet for å informere potensielle aksjonærer, ansatte og kunder om hva de kan forvente av selskapet. Fra misjonsdefinisjonen kan det utvikles en mission statement som fungerer som bedriftens visittkort/ kjennetegn og kjernefokusbeskrivelse.
• Visjon/trendanalyse: Den neste fasetten av Strategic Planning Steps leder et selskap til å analysere gjeldende markedstrender og ta forpliktende beslutninger om hvor virksomheten er på vei. Å definere langsiktige mål og visualisere fremtiden til organisasjonen kan bidra til å fokusere nåværende aktiviteter og viktige økonomiske beslutninger.
• Strategiske mål: Når langsiktige mål er satt, består den strategiske målfasen av å formulere faktiske forretningsplaner for å nå de visualiserte målene. Et akronym som brukes ofte i denne fasen av strategiske planleggingstrinn er SMART. SMART står for den typen mål som skal utvikles for fullt ut å realisere selskapets langsiktige mål. Disse målene inkluderer:

S – Spesifikke mål

M – Målbare mål

A – Oppnåelige mål

R – Ressursbaserte, realistiske mål

T – Tidsrammevurderte mål

• Kritiske suksessfaktorer: Viktige milepæler og prestasjoner som er nøkkelen til målrealisering bør identifiseres på det kritiske suksessfaktorstadiet i strategisk planlegging. Å skille ut disse faktorene gir et enkelt middel for å måle den pågående suksessen til forretningsplanen.
• Handlinger som skal implementeres: Etter at kritiske suksessfaktorer er identifisert, involverer neste fase utvikling av handlingsplaner for å realisere suksess. Spesifikke oppgaver og organisasjonsstyringsstrategier er utformet for å effektivt implementere forretningsplanen. Oppgavestyring er ofte definert av kjernekompetansen som kreves for hver stilling i selskapet.
• Ytelsesanalyse og fremdriftsmåling: Det siste av de vanligste trinnene består av å formulere metoder for å måle organisasjonens fremgang. Omfattende ytelsesanalyseverktøy og målekriterier er utviklet for å effektivt overvåke suksessen til det nåværende systemet. Disse verktøyene kan brukes til å rapportere både internt og eksternt om fremgang og vekst i selskapet.

Deg som grunder og leder – Hva må du gjøre?

En ting vi ofte glemmer når vi skal starte en bedrift, det er å utvikle oss selv. En ting er alle de delene som presenteres i kanvaset nedenfor. Det er viktige ting å lære seg for å få bedriften opp, og videre til å bli bærekraftig.

En av hovedårsakene til at nye bedriftseiere mislykkes, er fordi de ikke lærer hvordan de skal drive virksomhetene sine med de samme markedsføringskunnskapene og organisatoriske ferdighetene som de store bedriftene. En glømmer rett og slett at en har mange hatter i starten, og er spesielt nødt til å lære seg ferdigheter som lederskap. Noe som er sentralt for å få et team til å jobbe i samme retning. Skape samarbeid og kommunikasjon og etterhvert en kultur. Rekruttering er noe annet som mange bedriftseiere syntes er ekstremt vanskelig. Men en innser det ikke før en har prøvd å rekruttere. Det er ekstremt mange situasjoner en kommer opp i som grunder som bekrefter nettop dette.

Vellykkede ledere lærer. Selv etter fire år med universitet og en BA, fortsetter de å lære. Til og med om de har mastergrad eller doktorgrad, så fortsette de å lære. De tar kurs, deltar på forelesninger og leser bøker. Bedriftsledelse er et kappløp. Lederne får det største antallet kunder og klienter. Av den enkle grunnen at andre ønsker å følge de og deres lederskap mot visjonen de leder imot. En god leder skaper gode salgsteam, de skaper gode markedsføringsteam, de tiltrekker seg og rekrutterer de riktige menneskene og leder dem.

Bedriftsledere trenger ikke gå på universitetet for å lykkes. Surf på nettet, meld deg på foreninger, delta i fora, følg bransjeforskningen og bli med i nettverksgrupper.

Lær å nettverke med folk som har ferdigheter som du ikke har. Noen skriver en god annonsetekst, er gode på markedsføring eller rå på å produsere innhold. Noe en må ha for å skape trafikk. Andre er gode på bokføring og regnskap. Andre kan drive gode fora. Og andre har en evne til å samle statistikk.

De nye ferdighetene du lærer vil forbedre din evne til å drive virksomheten din. Det vil også gi deg muligheten til å bedømme om du får verdi for pengene dine når du outsourcer.

“Læring er en livslang opplevelse”. Å ignorere dine egne ferdigheter og talenter måles i resultatregnskapet for din virksomhet. Når du begynner å lære, vil du bli introdusert for dusinvis av nøkkelelementer innen markedsføring, og hemmeligheter innen forretningsledelse som vil gi deg et forsprang på konkurrentene, for eksempel målrettet diversifisering.

Målrettet diversifisering

Det er her du utvider dine nåværende produkter til relaterte produkter eller tjenester som markedet trenger. Dessverre er det mange som ikke “får” til dette konseptet.

En eiendomsmegler vil markedsføre flere produkter som har med eiendom å gjøre, men ingen av dem løser forbrukerens problemer. Det de selger, er løsningen å være en mellom- person selger og kjøper for å sørge for at alt er riktig etter lovverk og annet.

Nøkkelen er å tilby løsninger til “målmarkedet”, som utfyller produktet eller tjenesten du allerede tilbyr. Om du får til å bli en “one-stop-løsningselger” så vil du tjene mer penger “backend” fra nye og eksisterende kunder. Dette krever konsekvent opplæring og research. Det er umulig å selge til et marked du ikke er kjent med. Imidlertid prøver tusenvis av bedriftsledere å gjøre dette hver dag. De velger et produkt basert på fortjeneste- og tapsmarginer.

De kan velge å selge produktet fordi de blir fortalt at det er en populær best selger, en tjeneste mange har bruk for eller fordi de har kjøpt en franchise. Dessverre, uansett hvor godt utviklet forretningsplanen er, er det umulig å selge til allmennheten uten å vite hva allmennheten ønsker av produktene sine. Og hvordan en kan utvikle gode produkter som gir verdi.

Kjøperen som et salgsverktøy

To feil som dreper de fleste virksomheter er traktsyn. Mange bedriftsledere tror at «En kunde, er en kunde, som forblir en kunde.» Dessverre er forbrukerne en enorm brønn med informasjon og erfaring som guider beslutningene de gjør. Noe som også kan brukes til å bygge opp virksomheten din. Du er nødt til å lære deg de relevante metodene tilknyttet dette. Det er en god del psykologi tilknyttet dette, både når det gjelder tilnærming til kunder og når det gjelder å selge inn ting til teamet ditt.

Hvis du lar kundene dine komme inn i “Den inne sirkelen”, vil det kunne gjøre dem til et salgsverktøy. Å lære å finne og etablere nettverk med disse kjøperne kan utgjøre hele forskjellen mellom å bli en bransjeleder, eller å forsvinne i bakgrunnen med tusenvis av andre bedrifter som prøver å selge produktet ditt. Så det å bygge nettverk vil være sentralt for deg å lære deg på en eller annen måte i den bedriften du nå skal skape.

Teorietisk rammeverk rundt startupen din.

For å få til noe som helst, så er en nødt til å ha et rammerverk for å kunne lage en plan, og skape en felles forståelse for hva og hvorfor en gjør ting. Da har du en mulighet til å etablere en strategi og en plan rundt det du forsøker å skape, og kanskje også lede andre i retning av. Uansett om du skal lede deg selv eller andre mot noe, så er det svært sentralt å ha en klar visjon av hva du ønsker å skape. Å ha definert hvordan det er mulig er åpenbart en klar fordel. Det mange gjør er at de ser for seg sluttproduktet, og at de vet de er nødt til å prøve å feile i en retning. Så setter de i gang, uten å vite alt som skal på plass, og går seg helt vill over tid. Heldigvis er det mange som klarer å hente seg inn igjen, men desverre ofte etter å ha brukt mye tid på å prøve og feile på ting noen andre enkelt kunne forklart dem.Så hva er et sentralt rammeverk for å kunne starte et selskap?

Jeg er sikker på at du som mange andre helt sikkert har søkt på dette, og får opp en hel rekke enten komplekse tilnærminger som i all hovedsak er mer sentralt for de som analyserer ting rundt entreprenørskap. Altså ikke de som ønsker å starte en bedrift. Eller så er det canvas og andre rammeverk som tar for deg kun små deler av som må til for å få til en startup. Gode eksempler på dette er “business model canvas” og “value proposition canas” fra strategyzer. Som tar for seg viktige deler tilknyttet startupen din, og du burde absolutt ta en kikk på dem. Men det mange oppleves er at en står fortsatt fast med å ha en fullverdig plan tilknyttet det en ønsker å skape. Så plukker en opp litt her og der, og prøver seg frem her også.

Det er ikke altid like lett å ikke ha en fullverdig plan for hva og hvordan tilknyttet en startup. Så vi baserer det teoretiske rammerverket til denne guiden rundt “Hoiseth Canvas” som er et rammeverk utviklet av Tim Hoiseth. Rammeverket er av typen “creative commons”, som vil si at det er mulig å benytte seg av rammeverket, også tilknyttet tjenester en tilbyr.

Du kan se på rammeverket som et puslespill eller maskineri som skal passe sammen. Det finnes allerede en hel rekke med “templates” eller maler til ting som fungerer godt i andre bedrifter idag. Og det kan ofte være lurt å benytte seg av noe en vet fungerer for andre per idag. Men etterhvert som en får mer kunnskap innen den bransjen og de segmentene en jobber mye innen, så vil en raskt forstå at det er mye som kan lages. Dette canvaset er kjekt å ha i bakhodet når en setter ting sammen, og når en forsøker å innovere tilknyttet ting. Canvaset er også designet som en business innovasjons canvas, som skal gi oversikt over hva en burde ha fokus på når en skal innovere eller gjøre endringer.

Så hvordan bruker du Hoiseth canvas til å lage en plan?

Som nevnt så er det viktig å forstå at det ikke finnes noe oppskrift på hvordan å skape suksess i en startup. Og ingen rammeverk er perfekt. Men dette canvaset er ekstremt oversiktlig når det gjelder å kartlegge hva som må til for å oppnå det en ønsker. Canvaset består av 9 deler, som alle burde passe sammen for å få en vellykket startup. Det er f.eks ikke alle produkter og verdiforlag som passer med alle business modeller, eller alle produkter eller business modeller som passer med alle former for trafikk. Så for å få til å bruke canavaset, så kreves det noe forkunnskaper om, og at det er ofret noen tanker i forkant på hvordan en tenker å gjennomføre. Men det skal jo bare mangle at en har den grunnleggende kunnskapen om det som er relevant for det en ønsker å få til. Som nevnt flere ganger, så er det med å lære hele tiden i den retningen en beveger seg i sentralt, så å starte med minimum det grunnleggende av kompetanse for det en skal implementere burde være på plass.Kort beskrivelse av Hoiseth canvas

Du kan finne en rekke ressurser tilknyttet canvaset flere steder i denne posten. Om du går til ressurs siden for canvaset hos DayPay vil du kunne finne flere guider og videoer på de ulike 9 elementene som er relevant for canvaset og din bedrift. Du vil også kunne laste ned maler du kan printe ut eller bruke på telefon/ tablet når du/dere går gjennom planene for hvordan ideen skal implementeres til en plan.

Den ultimate guiden til Hoiseth Canvas

Du vil kunne finne videre detaljerte instrukser på og rundt canvaset på lenken over. Denne siden av guiden tar for seg de grunnleggende elementene på hvert av punktene og noe på hvordan å bruke canvaset. Og selvfølgelig hvorfor canvaset er relevant for å lage en plan og strategi. Det finnes et hav av informasjon tilgjengelig, så det å vite hva du er nødt til å lære deg eller hyre av kompetanse for å realisere planen er viktig.

Ideen din – En ide som gir verdi

Som alle andre bedrifter starter ting med en ide. En har ofte en ide om en eller annen form for konsept en ønsker å tilby. På dette stadiet så har en ofte en ide om det er en tjeneste eller et produkt en ønsker å tilby. Men hovedsaken er at en har en viss ide om hva en ønsker å tilby og hvorfor. Ideen er ofte på dette stadiet ikke raffinert og tilpasset det å kunne skape en bedrift ut av det. Det er noe tilpasninger som skal til for å kunne skape dette treet av ideer en har til noe som kan pakkes til et produkt. For det er jo det som er den neste målsettingen. Å utvikle et produkt som kan levere denne verdien en har en ide om.

Det som mange imidlertid glemmer å se ideen sin i sammenheng med er resten av kanvaset. Der ideen skal kunne tjene penger. Uansett om ideen har til hensikt å hjelpe andre, er til gode for menneskeheten eller annet ideelt. Så holder ikke det. I dagens verden, sånn som ting er skrudd sammen per nå, så er bensinen for å få ting til å skje i bedriften din penger. Uten penger får du ikke til noe som helst. Så målet med ideen din, burde være at det er mulig å pakke verdiforslaget du har identifisert med ideen din til et produkt som leverer denne verdien på en god og effektiv måte. Enten det er gjennom et fysisk produkt eller en tjeneste.

Du ønsker videre at dette skal kunne settes sammen med en fungerende og relevant business model for å kunne generere penger og forhåpentligvis “cashflows”. Også må du være klar over at for å få til dette. Altså for å få til å skape en bedrift rundt ideen din er du også avhengig av å vite hvordan du trekker trafikk til den, og hvordan du konverterer denne trafikken til betalende kunder som konsumerer verdien du tilbyr med ideen din.

Du må også være klar over at denne trafiken og tilbakemeldingene fra de du har konvertert, er sentralt for å kunne forbedre produktet ditt. Også må du vite hvordan du organiserer dette for å levere verdien du skal tilby. Du må ha systemer for levering, hvordan du organiserer dette fra personal siden og hvordan du skaper prosesser, forbedrer og automatiserer rundt dette.

Som du sikkert har forstått, så dreier det seg ikke bare om ideen du har. Det handler i stor grad om gjennomføringen av den. Gode ideer kommer hele tiden hos de fleste, men det å faktisk ta handling, legge inn arbeid og implementere alt som skal til for å gjøre ideen til noe som gir verdi. Det er der verdien ligger. Ideen er verdiløs i seg selv, det er viktig å være klar over.

hvordan finne verdiforslaget i bedriften din?

Er ideen min fornuftig å lage en bedrift rundt?

Intro og tanker rundt ideegenerering

Innovative ideer starter i ett sinn før de tar på seg verden. Radioen, fjernsynet, telefonen, den elektriske pæren osv. ble alle utviklet av geniale vitenskapsmenn som hadde evnen og motet til å tenke noe annerledes. Det er et velkjent faktum at Albert Einstein var hjernen bak atombombene som USA slapp over Japan. Det var Henry Ford som innoverte samlebåndsproduksjonen av biler. Det var etter suksessen hans med Model T at alle andre bilselskaper kopierte ham.

Det kan hevdes at i dagens verden skjer all utvikling i laboratoriene til store selskaper av høyt kvalifisert teknisk personale. Men når du først går dypt inn i disse teamene, vil du innse at det er en individuell hjerne som er ansvarlig for nye innovasjoner. Det er sant i reklamebransjen. Når en virkelig suksessfull ide forlater et byrå, følger mange kunder etter med kontoene sine med et fortsatt ønske om å være kunde eller investere i den verdien ideen bringer.

Når grupper av mennesker jobber sammen, må de håndtere hverandres innfall og egoer. Noen frekvenser stemmer rett og slett ikke. En idé som kan være nyskapende og overveldende for en person kan være et virkelig søppelkonsept for en annen. Medlemmene blir da tvunget til å inngå kompromisser til mer konvensjonelle og vanlige ting. Vi har kjente eksempler fra vårt daglige liv. Microsoft grunnlagt av Bill Gates og Paul Allen tok med seg IBM og ble snart større enn IBM. GE var hjernen til Edison. Ganske nylig i nettverksverdenen, de fleste nye selskaper på Internett, programvare arenaen drives av gründere. Venturekapitalister jobber med det samme konseptet. De fungerer som inkubatorer – de finansierer en idé for å gjøre den til virkelighet. Original og innovativ tenkning er æret over alt.

At folk foretrekker å starte sine egne virksomheter og være sine egne sjefer, skyldes problemene med å jobbe i grupper eller under press. Seniorledere ignorerer kreative ideer fra juniorer bare fordi de er mindre erfarne. Innovativ tenkning lider da og kommer ned på et mer konvensjonelt og akseptabelt nivå. Det er å merke seg disse fakta, at bedriftshus over hele verden prøver å ha en mer horisontal struktur der juniorer gis mer oppmuntring og flere muligheter til å bidra med sine tanker.

Konseptet med den enslige personen som tar den endelige avgjørelsen er eldgammelt siden kongenes tidsalder. Det var kongen eller monarken som hadde det siste ordet etter å ha rådført seg med rådsmedlemmene sine, mens vi i dag har presidenter og statsministre som gjør det samme. Amazon startet med Jeff Bezos alene. I dag kalles det som den største superbutikken på jorden.

Så ha det i tankene, at selvom ideen du har helt sikkert har vært tenkt på før. Det er mange grublere der ute. Så er det ikke ideen alene som skaper ideen fra en ide til virkelighet. Det er arbeidet som blir lagt inn i det. En ide er svært lite verdt, før noen har tatt steget med å implementere dette. Ofte holder ikke bare det første steget, men det må implementeres ferdig for å kunne se noen resultater.

Må du være kreativ for å ha en god ide?

Det er ikke uvanlig å tenke at en ikke er kreativ, eller avfeie en god ide fordi en ikke har tro på seg selv. Kreativitet kan læres. Du tror kanskje du ikke er en kreativ person og kreativitet er for folk som de som sitter og skriver bøker, sanger eller lager filmer osv. Du tror kanskje kreativitet er noe som faller naturlig for noen mennesker og du er ikke i den gruppen, eller du trenger bare ikke være kreativ.

Hvordan kan kreativitet hjelpe deg i jobben din, uavhengig av hva slags jobb du gjør? Jobben din kan virke veldig trygg og lun akkurat nå. Du må imidlertid innse at økonomien vår er syklisk og aldri den samme, den er alltid i endring. Jobben din kan være trygg i dag, men vil den være det to år fra nå? Det er en stor sjanse for at det ikke blir det. Å være kreativ i jobben din i dag kan hjelpe deg å beholde den samme jobben om to år når ting endrer seg.

Kreativitet kan absolutt hjelpe deg med å gjøre en bedre jobb i dag, noe som vil gjøre deg til en mer verdifull medarbeider for i morgen og i overmorgen. Hvis du er god på det du gjør, kan du alltid bli bedre, og den bedre personen er mest sannsynlig den som blir holdt rundt når ting plutselig endrer seg og nedbemanning begynner.

Hva er egentlig kreativitet i en startup sammenheng? De fleste tenker sikkert at de som har gode ideer får et “aha” øyeblikk der de har en åpenbart god ide og går for den. Sånn funker det ikke. Kreative mennesker er de som kommer opp med flere ideer på kortere tid. Disse menneskene hadde gode og dårlige ideer som blir generert raskt. Ut av det enorme antallet dårlige og gode ideer vil det dukke opp noen som bedre som løsning på et problem, på nye og spennende måter.

Hvis du blir en person som kan generere et stort antall ideer, enten de er gode eller dårlige, som i det minste i den gruppen som løser problemene du grubler på, kan denne egenskapen alene skille deg fra en annen ansatt og gjøre deg mer verdifull for andre. Flere ideer og bedre ideer er definitivt en fordel for enhver person uansett yrke. Hvem har ikke problemer å løse i en eller annen form tilknyttet det de driver med? Å være kreativ, det å komme med flere ideer og bedre ideer er noe som kan læres. Du skriver kanskje aldri den bestselgerboka eller en nummer én hitlåt, men … vær trygg på at du kan lære å være kreativ nok til å gjøre en bedre jobb og gjøre deg selv til en mer verdifull kompetanse for verden.

En grunn til at folk ikke er kreative på jobben sin, er at med alle de siste nedskjæringene i personalet og nedbemanningstrendene de siste tiårene lever folk fra dag til dag ganske stresset og ute av stand til å slappe av og tenke kreativt. En annen grunn er at folk ofte ikke kan tenke kreativt. På grunn av denne tankegangen går de kontinuerlig glipp av muligheter som folk som leter etter kreative ideer umiddelbart kaster seg over. Så hva kan du gjøre hvis du faller inn i en av disse kategoriene? Selvfølgelig må du slappe av, lette på stresset og lære å tenke kreativt, så når muligheten byr seg, vil du være en av dem som er klare til å kaste ut og spytte ut alle de gode og dårlige ideene som blant annet vil være løsninger på problemer .

Vurder hva du realistisk kan gjøre og ikke kan gjøre. Du trenger ikke å ha en alt eller ingenting-tankegang eller meningen du trenger for å være helt perfekt eller supermann eller superwoman. Kanskje du rett og slett ikke har tid til å bli en kreativ tenker. I så fall kan du ansette noen for å gi deg et kreativt preg på arbeidet ditt, enten for å gjøre det for deg, eller for å se over arbeidet ditt og snakke med deg om hvordan du kan legge til litt kreativitet. Du må finne noen å “sparre” ideene dine rundt hva som er innovativt selv, en ikke-dømmende og entusiastiske person som vet hva de snakker om. En som kan bransjen du vil inn i, og en som vet hva som skal til for å skape en bedrift. Du vil bli overrasket over hvor mange ideer du vil kunne komme opp med.

En annen måte du kan begynne å lære å være kreativ på er å ta noen minutter av tiden din her og der i løpet av dagen og legge merke til ting, gå litt nærmere og typere på problemstillinger eller dagligdagse ting. Når du ser på TV, vær spesielt oppmerksom på reklamene og se om du kan visualisere akkurat hvordan reklamepersonalet kom opp med ideen til den aktuelle reklamefilmen. Ha en barnslig nysgjerrighet på verden rundt deg, og prøv å se de uvanlige sammenhengene mellom to ting som ikke er relatert til hverandre som kan løse et problem. Hvis du praktiserer dette rutinemessig, vil du begynne å se assosiasjoner mellom helt forskjellige ting, og du vil begynne å bli mer kreativ og innovativ naturlig på daglig basis uten å tenke for mye på det eller rote til timeplanen din, ellers bare for å tenke kreativt. Du vil begynne å komme opp med flere og flere ideer som plutselig vil slå de personene du jobber med. Vær oppmerksom på at du må lære å generere tusenvis av ideer, både gode og dårlige, og ikke bli skuffet hvis de fleste av disse ideene ikke henger sammen med noe du kan bruke eller ikke lar seg bygge noe bærekraftig rundt. De gode ideene som produserer løsningen vil mest sannsynlig også være i den batchen.

Et eksempel på en utrolig idégenerator er Thomas Edison. Jeg har alltid hørt at mange, mange mennesker “lo” av Thomas Edison og alle hans ideer og oppfinnelser. Thomas Edison hadde et bemerkelsesverdig antall oppfinnelser som ikke kunne brukes til noe som helst. Men han fant opp mye som kunne brukes også, som lyspæren.

Noen lykkes med å løste noen enorme, enorme problemer for mange mennesker. Hvis du selv blir en kreativ idégenerator, må du bare vite at du kan være ganske komisk for mange mennesker rundt deg, helt til du selvfølgelig kommer opp med den ene ideen som rocker nasjonen, eller i akkurat din verden og jobb.

Kreativitet som en entreprenør

Det er en flott linje i Alice in Wonderland når dronningen sier: «Noen ganger tenker jeg på 6 umulige ting før frokost.» Jeg tror du er enig i at dette må være kreativitet på sitt beste! Som eier av en liten bedrift er dette et ideal du virkelig trenger å strebe etter … men hvordan i all verden kan du åpne sinnet ditt for å komme til det punktet hvor ideer bare renner ut?

Småbedriftseiere forventes å være kreative og oppfinnsomme, ellers hvordan kunne de drive sitt eget firma? I det minste være suksessfulle på det. For å løse problemer, må en kunne påberope seg hvertfall litt kreativitet. Hvis du har den lurende følelse vi har nevnt tidligere om at kreativitet ikke er en av dine sterke sider, hva kan du gjøre for å stimulere hjernen din og få den i gang?

Vær ubegrenset

For mange mennesker er “begrensede tenkere”. De har sin verden plassert rett i en boks, og ingenting kan eksistere utenom det. Hvis avisen skriver om noe, så må det være riktig. Hvis naboen sier at noe er umulig, må han ha rett. Som eier av en liten bedrift har du ikke råd til å være en “begrensende tenker”. Du må være en “ubegrenset tenker”. Få en vane med å se ingen grenser; bestemme at det ikke er tabuer. Ha troen på at med litt fokus kan du finne en kreativ løsning på alle dine problemer. Dette er grunnlaget for en kreativ tankeprosess.

Vær fremtidsfokusert

Kreative ideer kommer alltid når du “ser” inn i fremtiden. Følelsen av å drive deg fremover og se problemet løst er en stor motivator. Tror du at du kunne oppnå samme resultat hvis du var bakoverfokusert? Jeg tror ikke det! Tren deg selv til å være fremtidsfokusert, alltid se fremover, ikke en tradisjonell tenker som prøver å finne svar i dagens verden.

Vær forfatter

Når du åpner tankene dine for kreativitetens gleder, vil ideene raskt begynne å strømme, som om noen har åpnet slusene! Akkurat som flomvann, med mindre du fanger det, er ideene tapt for alltid. Fang alle ideene dine ved å ha med deg en liten lommebok. Så snart en idé dukker opp i hodet ditt, skriv den ned. Det spiller ingen rolle hvor merkelig det er, du kan se på det i dagens kalde lys senere.

Det faktum at du reagerer på ideene ved å legge merke til dem, vil ytterligere oppmuntre deg til å være enda mer kreativ – gode gjerninger oppmuntrer til flere gode gjerninger!

Vær handlingsorientert

Alle disse punktene er flotte, men hvis du ikke gjør noe med ideene dine, kan du like gjerne ikke ha brydd deg. En idé er ikke annet enn en tanke med mindre du tar en spesifikk handling for å hjelpe til med å bringe den ut i livet. Se gjennom notatboken din med jevne mellomrom og se om det er noen skjulte edelstener, eller ideer som raskt kan gjennomføres. Mange av ideene dine passer kanskje ikke i det hele tatt, men der et sted er det sannsynligvis en idé som kan endre deg eller virksomheten din hvis den blir fulgt opp. Forplikt deg fullt ut til å gå videre med så mange av ideene dine som du kan.

Ikke vær redd for å bryte ned grensemurene. “Det som virker som høydepunktet av absurditet i en generasjon, blir ofte høyden av visdom i den neste.”

La meg avslutte med ett spørsmål – kan du være kreativ nok til å bli avskjediget som en drømmer? Nei? Da får du øve!

Bruk den kreativiteten for å pakke ideene du har inn til produkter du kan selge. Det er i neste klokk du virkelig får sett om ideen din er anvendbar til å løse et konkret problem. Eller om den skal forkastes som mange av de andre ideene som genereres hele tiden.

Produktet ditt – Hvordan du leverer verdien

Det er sjeldent at ideen eller det konseptet en har, allerede har tatt form som et produkt. Om det ikke er noe som allerede eksisterer i stor grad og allerede er et gjennomtenkt produkt en tilbyr, som mange andre også tilbyr i en eller annen form.

Om det ikke er tilfellet, så er det sentralt at en tenker gjennom verdiforslaget en tilbyr. Kort forklart så er produktet du tilbyr hvordan du leverer verdi med den ideen du har. Det er broen mellom ideen din og det å kunne skape en bedrift rundt det. Så enten om det er et faktisk fysisk produkt, en tjeneste, en digital tjeneste, et software eller andre typer produkter, så er det noe du må pakke ideen din inn i.

Hvordan lage et godt produkt?

Hvordan kommuniserer jeg verdiforslaget til ideen min?

Hva gjør produktet mitt annerledes enn hva konkurentene tilbyr?

Utvikling av prototyper av produktet ditt

Flere prototyper når du skal finne verdiforslaget ditt

Du har sikkert lest i både denne guiden og fått høre fra flere andre hold at du burde kun ha, eller i det minste starte med et produkt. Det er helt riktig, du burde ha et produkt som du fokuserer på å pakke ideen din og den verdien det skal ha til noe som kan brukes.

Det er flere måter å gjøre det på. Og heller ingen konkret svar som er best. Men denne seksjonen introduserer en måte du kan gå frem for å finne en retning. Du kan jo selvfølgelig også lese hvordan du forbedrer/ produktifiserer produktet ditt. Mens denne blokken fokuserer på hvordan å utvikle produktet, fokuserer produktifiserings blokken hvordan du forbedrer produktet ditt.

Steg 6: Forbedring av produktet ditt

Hvis du er involvert i produktskaping, kan du ta en leksjon fra kaniner og rotter.

Jeg vet, jeg kan bare forestille meg at du klør deg i hodet mens du lurer på hva lodne skapninger har med produktskaping å gjøre. Begge disse dyrene ble designet for å være produktive når det kommer til antall avkom de kan ha.

For eksempel kan kaninen parre seg ved tre måneders alder. Deres svangerskapsperiode er litt mer enn en måned, og de kan ha så mange som 12 sett i hver liter. De kan også leve opp til tolv år. Forresten hvis du var nysgjerrig er en kanin en lagomorf mens rotten er en gnager.

En hunnrotte kan begynne å reprodusere så tidlig som 35 dager gammel. Disse gnagerne kan også ha så mange som 12 unger og flere årlige kull. I motsetning til kaninen vil en rotte vanligvis leve bare 2-3 år, men kan få noen hundre avkom og presidere over mange generasjoner av rotter i løpet av den tiden.

Så hva kan en lagomorf og en gnager lære oss om produktskaping? Enkelt sagt disse to skapningene lærer oss at flere kan være bedre.

Thomas Edison brukte eksisterende produkter til å lage nye eller bedre produkter, og han stoppet aldri ved ett produkt. Han hadde flere patenter for enhetene sine, og han fortsatte å prøve nye ting.

Denne filosofien er det som trengs for de som er involvert i produktutvikling. Fortsett alltid å utvikle deg – fortsett alltid å drømme.

La meg presentere et scenario for din vurdering. En bedriftseier har det de føler er en god idé for en produktlansering. De har forsket på ideen; de har utviklet produktet og satser på buzz-faktoren for produktet. De er så overbevist om at dette er ideen de var ment å lage at de investerer alt i produktet og ikke ser på ytterligere produktskaping.

Hva skjer hvis produktet feiler?

Åpenbart risikerer denne bedriftseieren potensiell økonomisk ruin fordi de ikke vurderte en beredskapsplan.

Hva om den samme bedriftseieren involverte seg i å lage flere produkter utgitt på en litt forskjøvet basis? De nye produktannonsene til den overordnede produktlinjen og suksess vs. fiasko-forholdet er spredt på en rekke produkter og ikke bare en som kan lykkes eller mislykkes.

I likhet med rottene og kaninene, arbeid med en produktskapingssyklus der nye produkter utvikles på en konsekvent basis.

Åpenbart lavprisprodukter er det mest kostnadseffektive middelet for å utvikle flere produkter, men til og med avanserte produkter kan ombygges for å legge til nye alternativer eller trimme en eksisterende modell.

Det er høyst sannsynlig at du vil utvikle et produkt som ikke knytter seg til kundene dine, men det er like stor sjanse for at ett eller flere av produktene du lager blir en bestselger for din bedrift.

Produktskapingsstrategiene du implementerer kan være i materielle varer eller det kan være i nye programvareapplikasjoner eller e-bøker. Disse to siste produktene er kanskje ikke altfor dyre å lage og har potensiale for lengre holdbarhet.

Når det kommer til produktskaping er det i flere prototyper som burde testes ut i det vide og brede. For så å forbedre produktet når en kommer ditt. Et av nøkkelordene for de fleste, er å utvikle en MVP – Minimal viable produkt. Du ønsker å få testet ut at markedet er enig i verdiforslaget ditt, og du ønsker å finne ut hvordan du kan klare å skape denne verdien du foreslår med ideen din gjennom produktet ditt.

Business model – Hvordan du tar betalt

Hvordan en skal tjene penger er viktig for startupen din. Du kan se på penger som bensin for bedriten din, det er noe ikke bare du evt. vil trenge for å få lønn. Men alle elementer av bedriften din vil trenge penger for å fungere. Software du bruker, lønn til teamet ditt, utgifter til alle elementer av bedriften din koster penger.Det er en rekke ulike tilnærminger til å tjene penger, og som nevnt så passer ikke alle sammen med hverandre. Så en er nødt til å ha noe kunnskap om “best practice” og hva som fungerer for andre per idag tilknyttet dette.

Sånn kort oppsummert, så er business modellen den delen av bedriften på hvordan du skal tjene penger. Og det finnes utallige forskjellige måter å tjene penger på. Men det du skal gjøre, det er å identifisere en som passer sammen med resten av canvaset. En måte noen kan betale for den ideen du har pakket inn til et produkt, eller det verdi forslaget du har.

Det som lønner seg er å selvfølgelig gjøre det som andre gjør, velge en business model en ser fungerer for andre. Noe også de potensielle klientene dine forstår. Unngå å falle for fristelsen å være trendy og innovativ å prøve nye kombinasjoner av modeller, eller enda verre prøve å skape dine egne. Det finnes unntak til dette selvfølgelig. Men om du er her å leser en introzduksjonsguide til å starte eget selskap, så burde du få noe mer kunnskap rundt det du prøver å få til før du prøver dette.

Det du er interessert i, er å kunne skape en cashflow og gjøre selskapet ditt lønnsomt så tidlig som mulig. Noen selskaper bruker lang tid på å bli lønnsomme, andre blir lønnsomme så snart de er i gang. Nøkkelen er uansett å finne måter å skape inntjening.

Introduksjon til business model som et konsept

Å starte en bedrift pleide å være en enkel affære. En enkeltperson kunne lage eller kjøpe noen varer, male et skilt og begynne å selge dem hjemmefra eller fra et lokale. Over tid ble driften av selv den minste virksomheten stadig mer komplisert. Bedrifter av alle størrelser opererer nå i en global økonomi. Så selvom det er enklere en noen ganger å koble seg opp med en business model, så er ting også mer komplekst enn det var for bare en generasjon siden. Et annet element er jo at siden det er så enkelt å starte en bedrift idag, så fortsetter konkurransen å øke for å kunne henge med i de fleste bransjer. Det kan i stor grad oppleves for de fleste at offentlig regulering er allestedsnærværende, det er faktisk noe du ikke kommer utenom. I dagens verden er heller ikke profesjonelle rådgivere et alternativ, de er obligatoriske. Både når det gjelder å navigere seg inn i komplekse regelverk, og når det gjelder de operative elementene i bedriften.

Det er svært viktig å tenke på når du etablerer en business model. Du ønsker å skape et system med minst mulig friksjon innenfor de rammene som fins på både regelverk og hva som er praktisk mulig.

Burde du skape nye business modeller?

Den potensielle bedriftseieren av det 21. århundre krever et enormt spekter av ferdigheter og i noen tilfeller tilgang til betydelig kapital. Utfordringen er større enn noen gang før, og den trenden vil fortsette i samme takten etter all sannsynlighet. Det er ikke som verden blir mindre kompleks. Så hva har det med business modeller å gjøre?

Som svar på denne utviklingen har nye business modeller utviklet seg. De har utviklet seg som direkte svar på kravene fra den nåværende tiden. De representerer tilpasning til en verden som har endret seg fullstendig. Som nevnt så er det hensiktsmessig å kunne bruke sammensetninger med Hoiseth canvas med vellprøve sammensetninger av de ulike blokkene i canvaset, og selvsagt også vellprøve business modeller. Kunsten med å være innovative ligger ofte ikke i å skulle skape nye business modeller, men heller det å kunne gjøre små marginale endringer for skille seg ut, eller rive ned barrierer for å kunne kombinere klossene i kanvaset på andre måter. Ofte ved bruk av ny teknologi. Så det å være innovativ, krever ikke å fine opp kruttet på nytt om det er målsettingen.

Alle nye forretningsmodeller møtes med motstand inntil et vippepunkt er oppnådd. Som med enhver ny idé eller innovasjon konfronterer de tidlige brukerne hån og latterliggjøring, men vellykkede ideer overlever ikke bare, men øker gradvis. Etter hvert blir de tidlige adopterne anerkjent som enten visjonære eller de heldige på rett sted til rett tid. Et klassisk eksempel var suksessen til franchisefenomenene. Franchising var nær ved å bli forbudt i mange deler av verden i løpet av de første 20 årene av fremveksten. Franchising er nå gjennomgående i alle tenkelige bransjer. Franchisemodellen utviklet seg over tid fra en grov og klar mekanisme til et presisjonsinstrument som kunne rulles ut over hele kloden med en forutsigbar suksessrate.

Nettverksmarkedsføring er vell nå forbi vippepunktet som ligner det for franchiseindustrien for rundt 10-15 år siden. Dens multimilliardskala er dårlig forstått av mange ellers godt informerte mennesker. Myten om at nettverksmarkedsføring eller direkte markedsføring på en eller annen måte er assosiert med pyramidespill, overlever fortsatt i hodet til noen som faktisk ikke er kjent med verken direktesalg eller hva som utgjør et ulovlig pyramidespill. Vi følger vell alle en eller annen influencer som har en “link i bio” enten til egne produkter eller at de har et eller annet “affiliate program” der de selger og får en del av det de selger. Det er en stor industri med mange ulike sammensetninger for bruk av Hoiseth canvaset. Det har som de fleste etablerte business modeller vist seg å være en god måte med en enkel inngangsbilletten til å potensielt skape en solid “cashflow”.

En ny generasjon mennesker uberørt av tidligere versjoner av modellen blir nå utsatt for nettverksmarkedsføring som en konsekvens av at den ble tatt i bruk av Fortune 500-selskaper. For disse organisasjonene er det et svært effektivt middel for å distribuere produkter og tjenester og klare bevis på at modellen har oppnådd modenhet og legitimitet.

Denne trenden har konvergert med anerkjennelse av millioner av individer over hele verden at å etablere en hjemmebasert nettverksmarkedsføringsvirksomhet representerer en lav kostnad – lavrisiko-metode for å gå inn i rekken av bedriftseiere.

Det er også en konvergens med trender i arbeidsmarkedet. Jobbsikkerhet eksisterer ikke lenger. En økende andel mennesker har blitt sagt opp minst én gang i arbeidslivet. Disse menneskene er svært mottakelige for alternativer som vil gi dem større kontroll over deres økonomiske skjebne.

Nettverksmarkedsføring tillater enkeltpersoner å eie og drive en virksomhet innen timer etter at de har tatt en beslutning om å registrere seg. Til nominell pris kan de skaffe seg en virksomhet i en boks som koster millioner av dollar å utvikle. En virksomhet som kan drives fra et ekstra soverom og PC. Så i dagens verden så er det business modeller som går inn i business modeller. De som etablerer en sånn praksis, kobler seg til et sosiale medie, kanskje “affiliate markedsføring” eller “white labeling” av produkter, de bruker systemer for salg og booking og mye annet. Alt dette er andre selskaper, som har en rekke andre business modeller tilknyttet hvordan de opererer. Denne symbiosen, er relativt nytt og legger til både kompleksitet men også et mulighetsrom mange overser.

Det blir mye tomprat for en så omfattende guide som denne. Men poenget er at det finnes mye mulighetsrom i å skape nye business modeller. Men om du tenker deg de første som tenkte ut disse modellene vi har vært innom, så er det i svært liten grad de kanskje har fått sett det fulle potensialet av dem selv. Men mange som har slengt seg på trenden når ting har modnes, blir standarisert. Potensielle klienter kjenner til det som skjer, føler seg trygge på å konsumere. Det er for de fleste som sagt lurt å eksperimentere med løsninger som allerede er veletablert av smarte mennesker.

Så bruk heller tiden din på å studere eksisterende business modeller og hva de kan gjøre for deg og bedriften din. Se litt på ferdige templates som vi har utviklet som du bare kan kopiere. Det du gjør da, er jo bare å se på malen hvordan å bygge. Også tilpasser du det til hva du har i tankene. Disse malene fungerer hvertfall for andre.

Maler til suksessfulle bedrifter

Hvorfor du burde se på konkurentene dine?

En åpenbar strategi når du skal starte noe er å se på konkurentene dine. Se på hva de driver, hvordan de organiserer seg og bruk det for hva det er verdt.

En typisk tilnærming mange har, er rett og slett å ignorerer store etablerte konkurrenter på markedet. “vi er annerledes”, “la dem gjøre det de gjør så gjør vi det vi gjør.” Om det er holdningen, så er en allerede ute å kjører på dypt vann. Spesielt om du er her å leser en startupguide. Mange tenker at den ideen de har er såpass unik, nytenkende og innovativ at markedet vil hive seg over det.

Men sannheten er at det er svært få som klarer å få gjennom og treffe markedet med nytenkende og innovative ideer. Det er ofte de vi hører om, og kjenner til fordi de klarte å innovere og “disrupte” en bransje eller traff spikeren på hodet med en ny business model. For de aller fleste så lønner det seg å følge det som allerede er etablert, det som fungerer godt for alle andre. Det som er best practice i bransjen en går inn i, og følge det som er “metaen” i bransjen. Den forskjellen en kan tilby for å skille seg ut, det er å “tweeke og tune” på det som allerede fungerer. Gjøre de små forbedringene en kan ha et fortrinn på. Om en er en liten bedrift, så vil en være mye mer navigerbar for endring, og kan enklere gjøre det lille ekstra som kanskje ikke er så lett for større aktører å ha i prosessene sine.

En annen tilnærming til markedet en ofte hører når en skal etablere en business model er at det ikke finnes noen konkurranse tilknyttet dette. “det er ingen konkurrenter”. Det er en annen varsellampe som burde gå om det er tilfellet. Enten har en gjort en dårlig jobb med å identifisere konkurrenter, eller så er det ingen marked. Begge deler er ikke bra. Det er svært få tilfeller av at et marked som har betalingsvilje for å motta verdi i noen retning ikke har noen aktører i seg.

Så det å observere konkurrentene sine og hva de driver med, hvordan de løser ring, hvilke problemer de har som du kan løse og gjøre bedre. Det er en god og billig inngangsbilletten til å forbedre mulighetene for både inntjening og å identifisere en business model. Så når du etablerer en forretningsplan så analyser konkurrentene dine.

Konkurrentanalyse – Keep it Real

Det å unnlate å identifisere konkurrenter i forretningsplanen din er et advarselstegn for potensielle investorer om at enten: – du ikke har gjort nok research; du har ikke anerkjent konkurransen du møter; eller at markedet faktisk ikke er stort nok til å støtte noen konkurranse. Du kommer ikke til å finne noen til å investere i virksomheten din hvis det siste er sant.

Det er mye bedre hvis du anerkjenner realistiske styrker og svakheter til dine nærmeste konkurrenter, og hvordan du vil adressere dem med din forretningsmodell. Det fungerer også som bevis for den potensielle investoren – som nevnt ovenfor – at markedet er stort nok til å støtte en rekke virksomheter. En oppfattet sikkerhetsmargin at det er business der for å ta.

Konkurranseanalyse – Bevis barrierene dine for inngang

I den delen av forretningsplanen din som tar for seg konkurranse, må du dekke området kjent som konkurransebarrierer.

Noen virksomheter har naturlig nok barrierer som hindrer oppkomling-konkurrenter fra å se inn.

Ta oljeindustrien for eksempel. Virksomhetens natur er slik at utbyggingskostnadene er uoverkommelige og lisensene for å utforske levedyktige områder er allerede i eierskap av de store oljeselskapene. Dette fungerer som en betydelig barriere for alle som har lyst til å starte opp virksomhet i oljeindustrien.

Dette betyr ikke at nye selskaper ikke starter, snarere er de få og langt mellom dem, fordi ressursene og kompetansen som kreves for å konkurrere er høy.

I forretningsplanen din må du identifisere nøyaktig hvilke barrierer for å komme inn i virksomheten din, og vite disse hvordan du vil forhindre at faktiske eller potensielle konkurrenter tar en stor del av kundene dine fra deg.

Noen eksempler på konkurransebarrierer inkluderer ingen tilgjengelighet av prime steder (ta supermarkeder for eksempel), juridiske restriksjoner, importavgifter, dyre anlegg og maskiner, eksklusive distribusjonslisenser osv.

Det er også viktig å vurdere situasjonen svært alvorlig dersom du identifiserer få eller ingen adgangsbarrierer. Dette kan sette den fremtidige veksten eller til og med levedyktigheten til virksomheten din i fare. Hvordan kan du gjøre det vanskeligere for konkurrenter å ta kundene dine. Hva slags ting kan du gjøre. Kan du for eksempel signere dem på langsiktige kontrakter? Kan du protestere legitimt ved hver planleggingssøknad av nye konkurrenter osv.

Konkurranseanalyse – Vis fordelene dine

Det er praktisk når du analyserer konkurrentene, å rette søkelyset på analysen mot deg selv, og demonstrere hvordan konkurransefortrinnet ditt virkelig er knivskarpt, til et punkt av urettferdighet.

De typiske typene eiendeler som viser sterke konkurransefortrinn inkluderer patenterte teknologier og prosesser, dokumentert ledelsesresultat, eksklusive kontrakter med leverandører og kunder som gjør det vanskelig om ikke umulig for konkurrenter å konkurrere på samme vilkår.

Trafikk – Det å generer Leads

Trafikk er noe en er helt avhengig av for å få solgt noe som helst. Du trenger oppmerksomhet rundt den verdien du tilbyr. Det er en hel rekke ulike metoder for å få trafikk, og noen av dem fungerer i kombinasjon også.Det de fleste tenker på når en hører trafikk, er sosiale medier, eller SEO (Search engine optimalization). Det er gode måter å trekke store menger trafikk om en gjør dette riktig. Men trafikk er ikke begrenset til bare det, i hovedsak så er trafikk alle måter du klarer å skape en form for interesse eller oppmerksomhet tilknyttet det du gjør. Enten det er ved bruk av teknologi, nettverk eller andre ting.Og på noen produkter så er en nødt til å trekke trafikk i flere faser, spesielt på produkter som i større grad er “high ticket”. Produkter som koster mer, krever en større grad av autoritet eler tillit innen bransjen en opererer innen. Da kan metoder for å trekke kvalitets trafikk, eller noen som en har fått bekreftet allerede er interessert i det en driver med videre på andre trafikk generende metoder som seminarer, froskost møter, eksklusive grupper etc.

Lead generering i bedriften din

Det trafikk dreier seg om sånn enkelt forklart, det er å skaffe såkalt “leads”. Det er mennesker som er interessert i den verdien du tilbyr. Ikke nødvendigvis det produktet/ tjenesten du tilbyr, eller noe av det du tilbyr eller står for i utgangspunktet. Men det dreier seg om å samle sammen en strøm av noen som potensielt kan bli overtalt til å konsumere verdien du tilbyr og ønske å betale for det.

Det kan være noen som søker en løsning på et problem, da er jo det sentralt å ha metoder for å tilnærme den gruppen som faktisk søker på det problemene eller problemene relatert til det du tilbyr. Det kan være noen som har interesse for noe, noe du tilbyr tjenester innen. For eksempel om noen er interessert i eiendom, eller krypto eller som deler av denne siden dreier seg rundt, startup og bedriftsutvikling. Så er det sentralt å bruke metoder for å tilknytte seg disse menneskene med relevante metoder. Som f.eks felleskap, innhold og verktøy. Det er utallige metoder og taktikker å bruke så snart en har definert strategien en skal bruke. Altså hva en har bestemt seg for.

Når en har klart å lage en strøm av mennesker som dette, så er det viktig at metodene i salgsdelen av kanvaset stemmer overens med den trafikken du genererer. Også finnes det selvfølgelig en hel haug av metoder for å kvalifisere leads enda mer. Det drier seg om å raffinere i stor grad. Et eksempel er om du bruker metoder for å finne interessenter i emnet du driver med, så bruker du re-target metoder for å kvalifisere enda mer. f.eks noen som har sett hele videoen din som forklarer løsningen på et problem. Selvom denne personen faktisk har lyst til å kjøpe av deg, så kan det hende denne personen ikke er en som du har definert det lønnsomt å samarbeide med. Da er det metoder som du automatisk kan bruke online til å kartlegge problemstillingen de sitter på, om det er noe du faktisk kan løse. Du kan kartlegge om de faktisk har betalingsevne. Du definerer din ideelt kunde. Så ved bruk av metoder, om du er så heldig å klare å skape mye trafikk til noe. Så vil du trenge å ha en samtale med kanskje 100 mennesker fremfor 10 000 mennesker. Noe som ikke vil være kosteffektivt. Så har du andre tjenester/ produkter der dette ikke er relevant i det hele tatt. Det å vite om strategier, metoder og taktikker som finnes kan være hensiktsmessig.

Generering av potensielle salg i sanntid ved bruk av internett er et tema som skremmer mange mennesker. “Å, jeg skal bare kjøpe leads”, sier mange, eller “Det er for mye trøbbel og tid å lære å generere mine egne”. Det jeg sier til det er, “Kanskje med mange metoder ja, men det trenger ikke å være sånn”.

De greiene på internett du er nødt til å bruke er ulike si eller systemer som “landings sider”, “bridge sider” eller andre metoder. Et lite eller stort system med et eneste formål er å overbevise folk om å gi deg det du søker i din CTA (call to action). Enten kontaktinformasjonen deres, direkte kjøp av noe. eller annet. En ting som er viktig å tenke på da er de ulikhetene produkter/ tjenester har. Et eksempel på det er at det er lettere å selge noe direkt som koster 100kr, enn noe som koster 20 000kr. En høyere pris krever en større grad av tillit, noe du må etablere på ulike måter som sosiale medier etc.

Se for deg denne scenen et øyeblikk … du går nedover gaten og ser en fremmed. Du engasjerer denne fremmede i samtale med et enkelt “hei”. De svarer positivt tilbake slik at du fortsetter og kommer inn i en litt dypere diskusjon om virksomheten din og hvorfor du tror de ville være gode på det.

Det du ville gjort hvis du ønsket å lykkes, er å fortelle dem en eller to av de største grunnene til at de ville tjene penger med bedriften din, og hvordan du ville bidra til å vise dem hvordan. Du ville ikke trekke frem den 100 sider lange opplæringsmanualen din og begynne å gå gjennom den med dem linje for linje. Det du ønsker er jo å gå frem på en måte som gjør alt lett forståelig, og det hjelper jo selvfølgelig om denne personen allerede kjenner deg igjen som et positivt bidrag i retningen de er på, selvom du ikke kjenner dem.

Ta å les vår store guide på hvordan å generere leads. Det vil få deg i gang på veien til å lage dine egne potensielle kunder i sanntid som er interessert i bedriften eller produktet ditt, og jeg vet at du vil finne mye større suksess med disse enn de du generiske du kan kjøpe. Du vil alltid tjene mer på å generere dine egen leads, samme som du vil alltid tjene mer på å selge dine egne produkter enn å selge andre gjennom f.eks affiliate. Forskjellen er bare arbeidet som må legges inn i å skape det systemet.

Hvordan skape trafikk til en startup?

Hvorfor er en salgsfunnel viktig i en bedrift?

Den ultimate SEO guiden for startup

Den ultimate guiden for sosiale medier for en startup

Hvordan fungerer møtebooking?

Hva er den beste måten å nettverke på?

Hvordan konvertere nettverk til muligheter?

Planen for å oppnå mer trafikk

Høres dette kjent ut på noen måte?

*I fjor erklærte du at det var året for å skape vekst i virksomheten din. Du kan til og med ha laget en huskeliste som inkluderte ting som “Tjen mer penger”, “Finn nye kunder” osv.

Men til tross for at du har laget din troverdige liste, kom livet i veien, som det pleier å gjøre, så du er ikke nærmere å nå målet ditt nå enn du var denne gangen i fjor. Men du har innsett etterår å ha lest denne guiden at det du trenger for å skape den veksten du har behov for, kan være nettop det å generere mer trafikk til det du driver med. Noe som er vanskelig.

Faktisk, bare det å tenke på hva du ikke oppnådde gjør deg sikkert litt ukomfortabel og skuffet. Du kan til og med ha overtalt deg selv til å tro at du rett og slett ikke finner nok tid til å begynne å jobbe med målene dine, hva med alle de kundeutfordringene du løser i siste øyeblikk, ansattes problemer og forhastede forsøk på å gjøre noen form for markedsføring i det hele tatt.*

Den gode nyheten er at det ikke trenger å være så vanskelig å nå målene dine. Hvis du kjenner arbeidet vi driver med her og/eller abonnerer på våre tjenester, vet du at vi er en planleggere helt fra hjertet. Det er den aller beste måten å sikre at du faktisk når målene du ønsker å oppnå i år … og utover. Og om du har lest hele guiden, så både du vite hvordan du går frem for å både lege en plan, og hvordan å suksessfylt gjennomføre den ved bruk av strategier, metoder og taktikker som er relevante for planen din.

Her er en enkel, men nyttig metode for å planlegge for din egen suksess. Bare ta en penn og et papir, og du er klar til å rulle ut en liten plan for hvordan du skal skape mer trafikk, uavhengig av hvilke metoder du har bestemt deg for!

1. Tenk på hvor du ønsker å være om 3 år. Jeg velger 3 år fordi det er en rimelig tid å forvente at ganske store endringer finner sted — som å oppnå f.eks nasjonalt kjent status som ekspert på ditt felt, en betydelig økning i nettoinntekten din eller rett og slett finne et bedre klientell. Mange av målene dine kan ta en stund å nå. (Vi vet alle hvor fort en måned kan gå oss forbi!)

Så tenk lenge og grundig over hva du ønsker å oppnå, først og fremst.

2. Hvorfor ønsker du å nå disse målene? Hva er din motivasjon? Fordi du virkelig ønsker å få dem til å skje, eller fordi du tror du burde oppnå dem?

Nå er ikke tiden for å spille på hva du «burde». Sørg i stedet for at hvert mål på listen din er motivert av de riktige målene, nemlig at du ønsker å se dem gå i oppfyllelse fordi de er ideelle for ferdighetssettet eller andre viktige ting som må på plass for å oppnå det du jobber mot.

Det som er nøkkelen her er å utelukke mål du har satt deg selv som faktisk ikke er i tråd med ditt verdisystem og drømmer. Det er mange som har en hel haug av andre ting en jobber på som ikke genererer verdi i den retningen en ønsker seg. Det samme gjelder for de modellene av trafikk du ønsker deg også. Om du er usikker på hva du ønsker deg og hva som er målsettingen din med dette. Da er det på tide å gå tilbake i kalaset og begynne å identifisere de andre elementene. Om du ikke vet hva du skal trekke trafikk til og hvorfor, så er det umulig å vite hvordan. Så finn en måte å identifisere det, og legg til side de andre prosjektene du har som du tror vil generere trafikken du ønsker deg.

3. Sørg for at du sikter mot mål som er høye nok! Mange av mine klienter har i utgangspunktet en tendens til å selge seg short; først etter å ha diskutert potensialet deres ser de hva de virkelig kan oppnå.

Det er også viktig å spørre deg selv veldig seriøst om du rett og slett planlegger å ikke mislykkes. Nei, du vil ikke ta risiko som vil undergrave deg i stor grad hvis de mislykkes, men du må ta kalkulerte risikoer som strekker deg til nye høyder.

4. Hva skal til for å komme deg dit? Du ønsker å vurdere trinnene som vil få deg til hvert av dine mål. Du er nødt til å vite nøyaktig hva du er nødt til å lære deg, eller kjøpe av kompetanse for å gjennomføre det du skal. Du burde sette deg inn i hva andre har gjort, “best practice”, typiske problemstillinger og utfordringer. Og selvsagt dette i tråd med brikkene både før og etter i kanvaset.

Hvis du for eksempel tjener 500 000 kr i året og håper å oppnå mer enn 10 millioner i virksomhet om 3 år, må du bestemme endringene du vil gjøre i forretningsmodellen din som helhet som vil tillate deg å gjøre det. Det nytter ikke som vi har vært inne på i den forrige brikken i kanvaset å ha en business modell, som ikke er forenelig med de andre brikkene i kanvaset, eller lar seg skalere i form av trafikk du kan håndtere med det selskapet du bygger eller har bygget. For å tjene 10 millioner eller for den saks skyld 1 million, så er det svært få som kan gjøre det helt alene uten å ha bygget et eller annet system for det. Svært få vil med andre ord kunne tilby kompetansen sin uavhengig om en tar betalt per time eller som guiden beskriver at du må gå over til å ta betalt for løsninger. Så vil du sjeldent oppnå målene dine ved å ikke skape noe skalerbart.

Du må kanskje:

— ansette flere ansatte for å håndtere den økte trafikken, og selvfølgelig organisere dette riktig. I tråd med resten av kanvaset.

— stopp selvfølgelig å selge timer for penger (eller like mange timer for penger) ved å begynne å hjelpe grupper av potensielle kunder i stedet for enkeltpersoner og/eller forgrene seg til informasjonspublisering som er en trafikk metode som har potensielle til å nå mange ved bruk av riktig strategier. Begynn å tenke mer i den retningen, skalerbarhet. Det er ikke skalerbart å snakke med en og en person, i håp om at du vil kunne lande en kunde. Men dersom du gir enrom menge verdi gjennom ulike medier, så vil du kunne nå mange fler, og det er i større grad skalerbart. Du kan heller sende lenker til de som du før bruke 2 timer på å snakke med og enda lengre tid på å komme i kontakt med.

— begynn å rekruttere kunder på måter som når ut til store mengder målrettede prospekter i stedet for å fokusere på mindre tids- og kostnadseffektive markedsføringsmetoder

— utvid rekkevidden utenfor ditt lokale område. Om det er relevant for deg, som det er for de aller fleste, så er det høyst relevant å nå potensielle kunder utenfor lokalområdet en holder til i. Hvordan kan en endre det en driver med for å kunne ta betalt også fra flere geografiske lokasjoner.

— bli kjent med folk som kan hjelpe deg med å nå dine mål. Som vi har vært inne på før, et nettverk av eksperter og mentorer som ønsker å hjelpe deg av ulike grunner. Det er gull verdt! I situasjoner som dette, når du jobber med denne type problemstillinger for en å sette sammen en plan, eller endre det du driver med som du anser er riv ruskende galt. Så er denne type mentorer som reddende engler. Prøv å finne de, og som sagt før, de tiltrekker du deg vet å identifisere deres reise, og legge til verdi for dem. Det kan være noe så enkelt som å være synlig aktiv på mediene deres, om de jobber med å bygge dette. Den tjenesten er noe til og med en tenåring kan bidra med å gi verdi i stor grad.

— begynn å luke ut kundene du ikke liker å jobbe med og konsentrer deg om de du liker å jobbe med, hovedsakelig de som gir verdi i den retningen du jobber. Vanligvis de som henter inn mer for deg mens de krever mindre innsats. Noen du kan gi mye av den verdien du tilbyr til, uten for mye gnisninger. Det er selvfølgelig ikke alltid vi har den luksusen, men å vite om at det er en målsetting sparer deg for mye problemer. La heller noen andre ta seg av vanskelige kunder når du kommer til punktene da du har vokst nok til å klippe båndene der.

Alle disse punkene og flere til, kan hjelpe deg i så stor grad om du har de i tankene når det blir relevant for deg. Skriv ned i skisse de trinnene du må gjøre for å komme videre, sammen med hvor lang tid det vil ta for deg å oppnå dem.

5. Hvilke ferdigheter må du tilegne deg for å nå disse målene? Hvis du vil tjene mer penger med bedriften din med et minimum av utgifter, anbefaler jeg på det sterkeste at du gjør følgende:

— Etabler et klart definert merke for virksomheten din, det kan i mange tilfeller være deg selv som er merkevaren. Noe du kan bruke fra dette tidspunktet og fremover som grunnlaget for bokstavelig talt alle dine forretningsbeslutninger. Da har du definert verdiene du står for, og hvilke retning du jobber mot. Det er mye lettere å jobbe mot noe, når det er krystallklart hva du jobber mot.

— Forbedre tekstforfatterferdighetene dine. Å lære å skrive effektive salgstekster er en av de aller beste måtene å spare tid og kostnader på kampanjene dine. Det er sant uansett om du noen gang får ekspert-nivå copywriting-evne eller fortsetter å leie ut alt “copywriting-arbeidet” ditt i fremtiden. Bare det å vite hva du skal se etter er en enorm hjelp. Uansett om du bruker animasjonsfilmer, kun video og lyd eller hva som helst for å drive trafikk, så er “copywriting” ferdigheter sentralt for å drive trafikk. Det er måten du få oppmerksomhet fra noen med kommunikasjonen du gjør, uansett i hvilke form.

— Lær alt rundt relevant direkte markedsføring for det du skal drive med. Dette vil tillate deg å nå et bredere publikum, og du vil lære nyansene i salgspsykologi som får potensielle kunder til å handle raskt. (Ikke bekymre deg – du trenger ikke å bruke cheesy hard-selget taktikk, men du trenger å lære hvordan du motiverer folk til å handle.)

— Planlegger du å utvide firmaet ditt utover dine egne evner? Du må lære hvordan du administrerer ansatte, potensielt håndtere mer komplekse problemstillinger som er mer rettet til HR aspektet og andre ikke-markedsføringsrelaterte konsepter som vil være direkte et resultat av dine markedsføringsbeslutninger.

Sørg for å liste opp alle ferdighetene du trenger å forbedre i tre med resten av kanvaset.

6. Vurder hvilke mål som er realistiske å nå. Hva er levedyktig? Hva er det ikke? Hvis du trenger å lære mange nye ferdigheter, hvor mye tid kan du realistisk planlegge å bruke på å gjøre det? Har du økonomiske mulighet til å ha råd til opplæringen?

For det andre, er noen av målene dine motstridende? Hvis du for eksempel ønsker å øke inntekten din ved å selge flere personlige tjenester og ønsker å skape deg en 7 talls inntekt, vil du være i stand til å øke satsen nok i markedet til å oppnå dette realistisk?

Da, og først da, vil du være klar til å gjennomføre den planen du har satt deg mot målet.

7. Lag en 1-årsplan. Jeg startet med den langsiktige planen fordi den hjelper deg med å visualisere de tingene du virkelig skal oppnå – og lar deg se de betydelige gevinstene du kan oppnå med en samlet innsats. Du må imidlertid bygge noen midlertidige trinn i prosessen, 1 år av gangen. På dette tidspunktet ønsker du å skissere målene du ønsker å oppnå i løpet av den 1-årsperioden.
8. Kartlegg trinnene som vil tillate deg å nå disse målene. For eksempel, hvis målet ditt er å få 12 nye kunder i år, hva skal til for å nå dem?

Vær veldig spesifikk om hva du planlegger å gjøre på hvilket tidspunkt i løpet av året – sammen med hvordan du planlegger å finne tid til å oppnå dem. Det kan bety å ansette en virtuell assistent, få hjelp fra en markedsføringsekspert som deg og/eller sende ut e-poster til kunder og potensielle kunder på månedlig basis.

En guide til å bruke visuelle assistenter i startupen din

Ofte har hvert mål en rekke delmål, som å samle navn på potensielle kunder, få utført designarbeid, bli med i lokale organisasjoner og delta på møter, ansette en konsulent og så videre.

9. Legg til trinnene i 1-årsplanen din i kalenderen din eller annet verktøy som gjør det mulig å legge en plan for hvordan og når du skal gjennomføre det du skal gjøre. Gjerne et verktøy eller fler som gjør det mulig å samarbeide med andre, enten det er nåværende eller fremtidige ansatte, virtuelle assistenter, konsulenter og rådgivere eller annet. Det er ikke programmet som teller, men det som fungerer best for deg!

Sørg for å legge til en avtale i kalenderen din for hver av de viktigste milepælene i planen din, og forplikt deg deretter til å holde dem. Hvis du lar en gli, må du umiddelbart omplanlegge den. Hvis du ikke er forpliktet til din egen suksess, kan du ikke forvente å gjøre fremskritt.

10. Vurder hvor du er en gang i måneden, og juster timeplanen deretter. Det er ingen vits i å blir fortvilet hvis du får et mindre tilbakeslag; bare finn en måte å komme tilbake til timeplanen den påfølgende måneden.

Vi har alle faglige og personlige utfordringer som kommer i veien for fremgang fra tid til annen — sykdom, familiesaker osv. Tilgi deg selv for alvorlige saker du ikke kan planlegge for; det skjer med de beste av oss. Hvis du opplever alvorlige tilbakeslag, kan det være på tide å revurdere hva som er mulig å oppnå i nær fremtid. I de fleste tilfeller så er det ofte nok med å senke farten, du kommer også i mål om du senker farten tilpasset til resten av det du driver med. En ting er sikkert, om du brenner deg selv ut eller gir opp, så når du garantert ikke frem.

Hvis du ender opp med å omarbeide settet med mål, gå gjennom disse trinnene en gang til for å sikre at du ikke setter deg opp for å mislykkes. Og pass på at alt du planlegger tilknyttet trafikken du prøver å skape, er i tråd med resten av kanvaset og planen din. Hver suksessfulle bedriftseier jeg noen gang har kjent (og ærlig talt, hver suksessfull person jeg noen gang har kjent) har forstått verdien av å sette deg selv i en posisjon til å lykkes! Så gjør det samme!

Markedsføring for en startup

Hvis du tenker på å utvikle et markedsføringsprogram, må du begynne med en markedsføringsplan. Noen er korte og konkrete, andre er hundrevis sider tykke og koster tusenvis av dollar å produsere. Så det er ikke noe fasit på det, det viktigste er at det i tråd med den overordnede planen og strategiene for å gjennomføre.

Det ironiske er at mange av de dyre markedsføringsplanene havner på en hylle og blir sjelden implementert. De enkle planene, hvis de blir undersøkt og implementert effektivt, har størst effekt.

Uavhengig av omfanget av markedsføringsplanen din, må du huske på at det er et flytende dokument. Hver virksomhet må begynne med en godt strukturert plan som er basert på grundig forskning, konkurransedyktig posisjonering og oppnåelige resultater. Planen din bør være grunnlaget for aktivitetene dine i løpet av de kommende månedene. Du bør imidlertid alltid være villig til å forbedre eller omdirigere planen din basert på hva som viser seg vellykket.

Grunnleggende om markedsføringsplanen din:

1. Markedsundersøkelser
   Samle inn, organiser og skriv ned data om markedet som for øyeblikket kjøper produktet eller tjenestene du skal selge. Noen områder å vurdere:
   •Markedsdynamikk, mønstre inkludert sesongvariasjoner
   •Kunder – demografi, markedssegment, målmarkeder, behov, kjøpsbeslutninger
   •Produkt – hva er der ute nå, hva er konkurransetilbudet
   •Gjeldende salg i bransjen
   •Referansemål i bransjen
   •Leverandører – leverandører du må stole på
2. Målmarked
   Finn nisje- eller målmarkeder for produktet ditt og beskriv dem.
3. Produkt
   Beskriv produktet ditt. Hvordan forholder ditt produkt seg til markedet? Hva trenger markedet ditt, hva bruker de for øyeblikket, hva trenger de utover dagens bruk?
4. Konkurranse
   Beskriv konkurrentene dine. Utvikle ditt “unike salgsforslag.” Hva gjør at du skiller deg fra konkurrentene dine? Hva gjør konkurrentene dine med merkevarebygging?
5. Oppdragserklæring
   Skriv noen setninger som sier:
   •”Nøkkelmarked” – hvem du selger til
   •”Bidrag” – det du selger
   • “Distinction” – ditt unike salgsforslag
6. Markedsstrategier
   Skriv ned markedsførings- og markedsføringsstrategiene du vil bruke eller i det minste vurdere å bruke. Strategier å vurdere:
   •Nettverk – gå dit markedet er
   •Direkte markedsføring – salgsbrev, brosjyrer, flyers
   •Reklame – trykte medier, kataloger
   •Opplæringsprogrammer – for å øke bevisstheten
   •Skriv artikler, gi råd, bli kjent som en ekspert
   •Direkte/personlig salg
   •Publisitet/pressemeldinger
   •Messer
   • Nettsted
7. Prissetting, posisjonering og merkevarebygging
   Fra informasjonen du har samlet, kan du etablere strategier for å bestemme prisen på produktet ditt, hvor produktet ditt vil bli posisjonert i markedet og hvordan du vil oppnå merkekjennskap.
8. Budsjett
   Budsjetter pengene dine. Hvilke strategier har du råd til? Hva kan du gjøre i huset, hva trenger du å outsource.
9. Markedsføringsmål
   Etablere kvantifiserbare markedsføringsmål. Dette betyr mål som du kan gjøre om til tall. For eksempel kan målene dine være å få minst 30 nye kunder eller å selge 10 produkter per uke, eller å øke inntekten med 30 % i år. Målene dine kan inkludere salg, fortjeneste eller kundetilfredshet.
10. Overvåk resultatene dine
    Test og analyser. Identifiser strategiene som fungerer.
    •Undersøke kunder
    • Spor salg, potensielle kunder, besøkende på nettstedet ditt, prosent av salget til visninger

Ved å undersøke markedene dine, konkurrentene dine og bestemme din unike posisjonering, er du i en mye bedre posisjon til å markedsføre og selge produktet eller tjenesten din. Ved å sette mål for markedsføringskampanjen din kan du bedre forstå om innsatsen din gir resultater eller ikke gjennom løpende gjennomgang og evaluering av resultater.

Som nevnt tidligere i denne artikkelen, sørg for å bruke planen din som et levende dokument. Vellykkede markedsførere vurderer kontinuerlig statusen til kampanjene sine i forhold til de fastsatte målene. Dette sikrer kontinuerlige forbedringer av markedsføringstiltakene dine og hjelper med fremtidig planlegging.

Sosiale medier for en startup

Guiden går ikke inn på noe spesielt av trafikk metoder, med unntak av de lenkene du finner til guider som vi eller andre tilbyr. De kan være nyttig å sette seg inn i for å skape trafikk. Sosiale medier fortjener en egen fordel på trafikk biten siden det er blitt et såpass stort tema rundt det å generer trafikk. Det er helt enormt hva du kan bruke de ulike mediene til. Så begynn å lære deg de relevante. Det vil ikke komme noe mindre av dette i fremtiden, med ulik tilnærming. Men det generelle tankesettet rundt å trafikk trafikk fra disse felleskapene vil fortsatt være det samme.

mer kommer…

Viktigheten av å være søkbar

Uansett om strategien din dreier seg rundt å optimalisere søkemotorer eller ikke, det som blir kalt SEO. Så er det viktig å være klar over viktigheten av å være søkbar på ulike områder som er relevant for deg. Med enkle grep, så kan du gjøre en stor forskjell for bedriften din når det gjelder å bli funnet for det du tilbyr. Og derfor kan du også skape en god mer trafikk på den måten.

mer kommer…

Hvordan bruke trafikk til lead generering i en startup

mer kommer…

Nettverksbygging for deg som starter selskap

Nettverksbygging er en viktig del av det å skape trafikk til det du driver med. Som vi har vært inne på flere ganger, så er det ikke lett å skape noe helt alene. Det samme gjelder andre aspekter, når du skal ha trafikk til hva du driver, som forhåpentligvis kan påvirkes til ønsket adferd senere. Som for eksempel salg av det du tilbyr, verving av klienter, nye partnerskap etc. Uansett hva du søker i konverteringen din, så er du nødt til å bli dyktig på nettverksbygging.

Det finnes en hel rekke ulike måter å bygge et nettverk på, de mest vanlige er jo selvfølgelig det de fleste tenker på å møtes fysisk på ulike arrangementer. Men en annen måte å nettverke på som kanskje i større grad er åpenbar for yngre generasjoner. De som allerede samarbeider online gjennom spill og andre programmer, det er å kunne bygge et online nettverk.

Det er jo ganske åpenbart at å bygge et relevant nettverk online har mye større potensiale enn å møte mennesker. Online kan ting aumatiserest, legges til rette for å nå flere. Men det å møtes fysisk og ha kjennskap til hverandre er åpenbart veien å gå for å etablere mer tillit. Noe en er avhengig av i mange situasjoner når en skal få nytte av trafikken en har.

Vi skal gå gjennom hvordan å bygge nettverk ved bruk av begge metoder.

Hvordan gå frem når du bygger nettverk?

Noe mange gjør når de bygger nettverk, det er å bare snakke med så mange som mulig. Ofte i det håpet om at noen vil synes de er spennende og forstå hva de driver med, og hvordan de kan hjelpe dem. Andre har kommet litt lengre, og har allerede trent inn “salgspitchen” sin. Og beveger seg rundt i en type salgsmodus. Ingen av delene er det du burde gjøre når du skal nettverksbygge. Du vil ikke kunne gjøre noe særlig gode avtaler på den måten.

Det første du må gjøre er å identifisere hvor du finner det nettverket du faktisk søker. Enten det er i form av grupper på sosiale medier, eller om det er i form av sosiale treff, seminarer, events, bedriftsfrokoster eller andre steder der andre møtes.

Så er du nødt til å identifisere hva du søker med nettverkene du tilknytter deg. Du er nødt til å se hva formålet ditt med nettverksbyggingen din er, ha alt klart så det er mulig å håpe raskt på det du faktisk driver med. Enten det er å søke investeringer eller partnere, da er alt klart for å få gang denne prosessen. Eller om det er for å on-boarde nye klienter, så er alt klart for å sette gang prosess dersom det blir aktuelt.

Etterhvert så etablerer du en stil for hvordan du går frem for å få til det du ønsker. Det er en rekke sosiale triks en kan lære seg for å få til mye du ønsker med de du tilnærmer deg. Husk at sosiale ferdigheter er noe som kan trenes, det er ikke noe du er medfødt.

Anskaffelse av et unikt verdiforslag

Det neste steget du må se på i nettverksbyggingen din, det er hva du faktisk har å tilby. I den sammenhengen så må du bli god på å identifisere hva andre faktisk søker.

Av de mange grunnene til å innlede en strategisk allianse, er den mest ettertraktede typen en som skaper et “unique value proposition” (UVP) – de tre gyldne ordene som er så fristende for investorer, partner eller klienter over hele verden. Om du har noe unikt som gir mye verdi i en retning de jobber mot. Om du klarer å kommunisere det på en bra måte, så befinner du det på en bra plass.

Seks nøkkelspørsmål for å formulere et langsiktig allianseveikart:
Bruk disse seks spørsmålene for å utvikle ditt eget veikart for å etablere en oversikt over de du forsøker å tilnærme deg med et verdiforslag:

• Hva er min kjernekompetanse?
• Hva er mine kundemidler?
• Hvor store er ytelsesgapene som oppleves av kunden/brukeren min?
• Hvilke innovative oppgraderinger ønsker min kunde/bruker?
• Hvor godt presterer konkurrentene mine på områder hvor vi er svake?
• Hvor presterer vi bedre enn våre konkurrenter?
• Svar nå på dette:Kan du finne og forhandle frem en avtale med potensielle leverandører som kan levere til deget unikt produkt eller en unik tjeneste som:(a) din bedrift kan ikke duplisere mer lønnsomt med sin kjernekompetanse;(b) vil bli høyt verdsatt av kundene dine;(c) vil fikse et problem eller gjøre det mulig for deg å tilby kundene en valgfri oppgradering;(d) vil styrke et område der du hadde vært svak; eller,(e) vil bidra til at du kan fortsette å prestere bedre enn våre konkurrenter?
• Hvis svaret ditt er ja på ett eller flere av disse alternativene, har du grunnlaget for en strategi som vil resultere i høyere ordrevolum, samt en vei til merverdi og økt merkevarekapital.
• Hvordan validerer du den antagelsen?

Prosjekter fordeler og ulemper ved å inngå avtaler når du kommer så langt.
Beregn et scenario ved å anta hvor mye inntekt du kan generere og fortjeneste du vil oppnå etter at du har funnet en slik partner og har forhandlet frem noe.

Pass på at du har identifisert og justert prognosen din for eventuelle ulemper og kostnader ved å implementere avtalene du gjør. Deretter forutsi hvor du vil være om tre år uten denne avtalen eller en sammenlignbar strategi.

I tillegg bør du vurdere effekten av avtalene dine på konkurransen med en nøktern avgjørelse om hvordan de kan reagere. Det er her verdien av å etablere en “unik allianse” blir så viktig. Paradoksalt nok må alliansens UVP-holdbarhet betraktes som både midlertidig og kontinuerlig. Enhver allianse du går inn i er midlertidig. Strategien din må være kontinuerlig.

Hvor midlertidig er alliansen din? Hvis noen av konkurrentene dine kan matche partnerskapet ditt med en annen og duplisere bidraget fra din unike allierte på ganske kort tid, vil ikke UVP-en din vare lenge. Du må kanskje bevege deg raskere for å forlenge UVP-holdetiden og begynne å planlegge ditt neste UVP-partnerskap. Innenfor dette scenariet må du bevege deg raskere på alliansefronten eller finne deg selv å måtte spille dypt igjen hvis konkurrenten din tar initiativet før du gjør det.

Design en pågående alliansestrategi

For å utvikle en kontinuerlig UVP-plan utvider du alliansens veikart ved å duplisere prognoseberegningene dine for å inkludere alle potensielle allianser du forutser i fremtiden. Hvor langt kan du gå med denne strategien? Hvis det er mulig, ikke stopp før du kan forestille deg at denne prosessen når en global skala eller en exit-strategi.

Til slutt må allianseplanen din veie alliansens kostnader og risiko mot fordelene/kostnadene/risikoen ved alternative strategier.
Du bør du vurdere å formulere en innfaset partnerskapsplan som inneholder en liste over målpartnerprospekter, økonomiske valideringer, en tidslinje og ta et markedsføringsinitiativ som tar sikte på å forme et mottakelig og synergistisk forhold til partnerledere og operative team. Å gjennomføre planen er din neste utfordring. Ikke nøl med å søke hjelp til å utvikle planen din og få den til å skje.

Salg – Konvertering av trafikk til kunder

Salg er hvordan du konverterer trafikken du har til noen som faktisk betaler for produktet du har. Som de fleste erfarer, så er det ganske vanskelig å hoppe over trafikk biten og gå rett til salg. Du er nødt til å ha en form for “funnel” tilknyttet det du tilbyr av verdi. Det er ikke sånn at en bare kan gå rundt på gata og tilby det en har av verdi og satse på det beste.

Hvordan selge i en startup?

Hvorfor er en salgsfunnel viktig i en bedrift?

Så når du har en strategi for hvordan du planlegger å generere trafikken din. Eller om du er i tilfellet der du har trafikk, men ønsker å selge noe til dem. Så må du uansett fokusere på en passende strategi du kan gi verdi i tråd med produktet du tilbyr, og få betalt for det. Det er her business modellen din kommer i kontakt med salgsapparatet ditt. Dette gjennomføres av organiseringen din som igjen håndtere leveringen av dette. Og etterhvert så etablerer du automatisering rundt det som fungerer tilknyttet salget ditt på det som fungerer. Komplisert? Ved første øyekast ja, men det er lett som en plett å forstå om du gidder å lese hele guiden.

Jeg går i detalj på den måten i innledningen, så du skal få mulighet til å navigere litt og kikke gjennom for å forstå sammenhengen på dette. I utgangspunktet så er ikke dette lett, ellers så hadde det vært et hefte på å forklare alt fra en eller annen interessent som staten, kommunen eller banken. Som alle er interessenter i at flere får til å starte bedrifter. Noe definert grunderkompetanse finnes ikke, men denne guiden vil gi deg det du trenger for å skape en bedrift.

Salgs delen er såpass viktig og plassert midt i kanvaset, det rører ved alle delene av kanvaset direkte. Om du vil lære mer om bruken av kanvaset så kan du også det. Så salg er sentralt på den måten at, uten salg så vil du heller ikke ha noe grunnlag for en bedrift.

Vi går gjennom salgs delen bit for bit, der vi ikke nødvendigvis går inn på metoder og taktikker, selvom du enkelt kan finne det i guiden ved å navigere deg rundt. Det vi går inn på er selve strategien for hvordan du går frem når du skal etablere en salgs model som er i tråd med trafikken du generer leads fra og business modellen din.

Salg i trad å med trafikken – Leads

Som vi har vært inne på i trafikk delen, så tiltrekker du deg på ulik måte trafikk fra interessenter i det du tilbyr av verdi. Som du da tilbyr som verdi gjennom produktet ditt, som du har fokus på å stadig forbedre.

Leads får en gjennom en innsats en gjør enten ved å få dem organisk gjennom aktivt arbeid ved å bruke nettverks ferdigheter, bygge sosiale medier, bygge systemer som blogger eller felleskap som kvalifiserer en interesse for verdien du tilbyr. Eller kjøpte leads der du betaler for leads gjennom en markedskampanje som fungerer med det du driver med eller andre måter å betale for kvalifiserte potensielle koder som har interesse for verdien du tilbyr.

Husk at en interesse for hva du tilbyr, ikke nødvendigvis er en interesse for produktet/ tjenesten du tilbyr i den retningen. Det er mange barrierer ditt. Det er her salgsdelen kommer inn, for å forklare det hele på en enkel måte. Salgsdelen er den strategien du har for å konvertere de potensielle kundene du har skaffet deg i trafikk delen av kanvaset. Og etterhvert blir også taktikkene og metodene for det kanskje sentralt i opplæringen og prosessene i organiserings og automatiseringedelen av kanvaset rundt salgsavdelingen din, enten det er en person, et team eller en avdeling.

Forstå reisen til den potensielle kunden din

Om vi ser på kjøpere isolert sett, så kjøper vi ikke produkter bare for å kjøpe de. Oi, det var en fin farge, den kjøper jeg. Og jo dyrere inngangsbilletten er, jo mer smerte føler vi ved å kjøpe det. Så du kan vell si at smerten ved å kjøpe det du selger, burde lindre mer enn smerten ved å kjøpe det.

Om vi skal dra inn noe moderne vitenskap, psykologi og teorier rundt dette, og samtidig gjøre det enkelt å ta inn for dere som leser så kan vi starte med at vi ønsker generelt som mennesker behag, vi søker positive og unngår negative følelser. Vi funker ganske enkelt om vi simplifiserer litt.

Når vi selger til noen, hvertfall om vi ønsker å bli flinke til det. Så skaper vi et behov, vi tar produktet eller tjenesten din, og skaper et behov i hodet på den potensielle kunden din. Når du som selger klarer å ta del i formasjonen og endringen av en kjøpers visjon av løsningen fra den smerten de føler ved bevissthet på et problem, vil kjøperen mest sannsynlig kjøpe denne løsningen fra deg.

Maslows hieraki av behov:

1. Fysiske behov: Vann, mat
2. Trygghet: Fravær av trusler, sikkerhet
3. Tilhørighet og kjærlighet: Aksept og det å føle seg som en del av noe.
4. Selv- følelse behov: Prestasjoner, prestisje, sosiale status
5. Kognitive behov: Kunnskap, forståelse og det å kunne mette nysgjerrighet
6. Estetiske behov: orden, struktur, kunst
7. Behov for selvaktualisering: Selvrealisering, selvoppfyllelse

Så hva har rangeringen av behov vi som mennesker har noe som helst å gjøre med salg, markedsføring, strategi og det å tjene penger tenker du sikkert? Om du leser litt videre så vil du raskt innse at det ikke er så tørt og treigt. 

Om vi ser på en person som ikke har et av behovene møtt, men ønsker å få dette behovet møtt. Da opplever personen en form for «smerte». Du har sikkert opplevd den følelsen flere ganger før. Heldigvis opplever vi ikke så ofte «smerte» relatert til tørste, sult og mangel på trygghet og sikkerhet her i Norge, men jeg er sikker på at du har følt behov for flere av de andre i hierarkiet. Du har helt sikkert kjent på smerte ved å ønske høyere sosial status, sett for deg selv i situasjoner du får anerkjennelse for enten hjemme, på jobb eller blant venner. Du har nok som de fleste ønsket å få kunnskap eller forståelse for noe av ulike grunner, som hvorfor du leser denne artikkelen for å finne løsninger på noe. Kanskje du har et «pain-point» til et ønske om å selge mer? Det er denne typen smerte vi snakker om når det gjelder behov, og det er denne type smerte eller «pain-points» som det heter som du kan identifisere og jobbe mot for å øke salget ditt, enten det er gjennom online markedsføring, telefonsalg, salgsmøte etc. Kommunikasjon er kommunikasjon.

Løsnings salg – Du løser problemer

Når du skal selge hva som helst, så kan du dele inn disse opplevde «smertene» den potensielle kunden din opplever i 3 nivåer. Det er helt kritisk i salgsarbeidet til den som selger å forstå i hvilke fase den potensielle kunden er i for å kunne ta del i reisen mot visjonen av en løsning. Når en selger lærer seg å identifisere disse 3 nivåene i salgs fasen, og hvordan å påvirke den. Da vil det være lettere å bli med i kjøpe syklusen kunden har.

Nivå 1 – Et latent behov

Et latent behov er et potensielt behov for et produkt eller en tjeneste. Foreløbig ligger det behovet i hodet til selgeren og ikke kunden. Mange kaller dette for «dulting» i konsulent bransjen, når en dulter kunden i en retning for et behov en potensielt har. Et latent behov for en kunde baserer seg på rett og slett mangel på kunnskap, eller at en kunde allerede har rasjonalisert seg frem til en beslutning. Når en kunde mangler kunnskap, så er de rett og slett ikke klar over at det finnes en løsning der ute til «pain-poinet» de opplever. De har enten såpass stort hull i kunnskapsmuren sin, er late eller ignorante til løsninger. Når det gjelder de som allerede har rasjonalisert seg frem til et svar, så er de ofte klar over at det finnes løsninger. Men de har rasjonalisert seg frem til at løsninger de har sett ofte er for dyre, for komplekse eller andre ting som ikke passer inn de rammene de har satt for å få løsningen til å skje. De har med andre ord valgt å ikke velge en løsning, enda.

Mange selgere finner det vanskelig å jobbe med latente behov. Uansett hvilke medium en bruker så er det vanskelig å få langt frem på en god måte å gi forståelse av hvordan det du tilbyr vil lette på trykket av opplevd «smerte». Selgere har en teit tendens til å prøve å få til et salg for tidlig. Som selger så ser en behovet kunden har ved å kjenne produktet og hvilke fordeler det vil gi. Så feilen mange selgere har som vane å gjøre er da å projisere deres egne visjoner av hva kunden trenger. En kan kanskje kjenne seg igjen i å bli utålmodig og kaste ut salgsfraser som: “Du trenger en måte å…., gjør du ikke? 

Du kan jo se for deg at du selger websider som mange gjør, en ganske «straight forward» tjeneste. Som selger vet du da ofte hva kunden allerede sitter med, en kan jo enkelt søke opp nettsiden eller spørre seg frem når en prater med folk. Kanskje de har en side som er noe utdatert, siden har ikke de funksjonene du vet at kunden trenger, de har en dårlig avtale med den tidligere utvikleren på pris og muligheter for enkelt å selv oppdatere informasjon. Kunden vet per nå ikke om behovet han sitter på, og du som selger vet at han har et behov. “Siden han sitter på er jo rett og slett søppel, og han betaler i dyre dommer for å ha den oppe» tenker du. Om du rett frem tilbyr en bedre løsning, som de fleste gjør. Så vil du mest sannsynlig ikke få noe salg. Da har du som selger brukt din egen visjon til en løsning, og kunden ser fortsatt ikke at han har et problem.

Det du må gjøre er å bringe den potensielle kunden videre på reisen, du må bringe han til neste nivå. Du som selger må få den potensielle kunden din til å forstå at han faktisk har et reelt problem.

Nivå 2 – Aktivt behov

Det er her den potensielle kunden din begynner å føle «smerte», en smerte du som selger må kunne skape, identifisere og dra nytte av. Kunden ser behovet i denne fasen, men vet ikke hvordan problemet kan løses. Det er et ubehag en ubevist er motivert til å få bort, og en er ukomfortabel med hvordan løsninger er per nå. Nå er kunden i en aktiv fase for å finne en løsning, om han tror en løsning er mulig. Kunden er nå i en fase der et potensielt kundeforhold kan oppstå enten med deg, eller noen andre. Så hvordan drar du nytte av denne situasjonen?

Om kunden ikke tror det finnes en løsning vil «smerten» undertrykkes og forsvinne. Du kan se på et “aktivt behov” som et uutviklet behov. Som selger er jobben å prosessere dette behovet til et bilde av en løsning i hodet på kunden. Det en selger ønsker å oppnå er at kunden får en visjon av hvordan å gjøre ting. Du har selv sikkert hatt den følelsen, når du vet hva som skal gjøres for å løse problemet du har.

Uten denne visjonen så tvinges kunden til å stole på selgeren, en tillit som er vanskelig å oppnå for å få et salg. En god måte å komme seg videre til å oppnå denne visjonen, er å få kunden til å adressere problemet. Komme frem og fortelle hva som helt konkret er problemet. En er nødt til å ha tålmodigheten til å «vugge» litt rundt i kundens «smerter». For mange er det fristende å tilby produktet sitt med en gang en hører problemet kunden har. Husk: Det dreier seg ikke om deg som selger sin reise, du vet jo allerede problemet og kjenner produktet. Du vet jo hva produktet kan gjøre for kunden din. Du må ikke projisere din visjon som selger, som nevnt tidligere. Dette dreier seg om kunden, du skal lede kunden på reisen til å finne denne visjonen. Som selger er det jobben din i denne fasen av salget.

Hjernen vår fungerer ikke altid som vi tror, og vi er mye mindre rasjonelle en vi liker å tro. Det å skape ideer hos kunden er en god ide, hvordan gjør vi det? Det du ønsker å gjøre er å kunne få oppmerksomheten til noen på et problem. For eksempel for å selge denne websiden som ble nevnt tidligere, så er det en rekke problemer som kan adresseres tilknyttet dette. Vi har et svært snevert vindu av oppmerksomhet, og det du ønsker er få å ting bevist oppe til prosessering hos kunden din. Det du ønsker er at problemet kunden har, skal være tilsette i dette vinduet av oppmerksomhet når påvirkning mot en løsning presenteres.

En ting jeg ofte ser når jeg blar rundt på internet er reklamer som allerede tilbyr denne visjonen vi snakket om tidligere. Jeg skulle likt å se konverteringen på disse, mange av de har etter all sannsynlighet en lavere ROI (return of investment) enn de potensielt kunne hatt ved å være designet bare med en liten twist. Med vinkling på et problem, fremfor å presentere en visjon fra selgerens ståsted.

Så fort kunden kjenner problemet, så vil et forslag til en visjon være så mye mer meningsfylt. Om det vi viser frem som selgere ikke ligger som en av de få tingene i kundens oppmerksomhetsvindu, så er det en bortkastet innsats. Du har helt sikker hørt tusen ganger før: “Jeg skal se på det», «jeg kommer tilbake til deg» eller «jeg er ikke sikker på om vi har et behov nå, men kanskje i fremtiden». Disse kundene har helt klart ikke en visjon som inkluderer det du selger.

Du kan jo selv se for deg at du har et problem. Som mange menn er et problem å miste håret, noe som skjer med alderen. De fleste menn er forbi nivå 1 at dette er et latent problem, det er for de aller fleste et problem de er klar over. Og noe de adresserer som et problem. De aller fleste har konkludert med at løsninger er for dyre, at de ikke fungerer, er for risikable eller kompliserte. Tenk deg om plutselig et gjennombrudd innen genforskning gjorde det lett å påføre en gele som stimulerer hårrøtter til igjen å produsere hår. Et slikt scenario ville vært ganske enkelt å skape en visjon mot en løsning.

Nivå 3 – En visjon av løsningen

På dette punktet så har kunden oppnådd en visjon av en løsning. Kunden har fått etablert en mer avansert form for bilde av hvordan de ser for seg en løsning på problemet sitt. De har gått fra å latent ha et problem de ikke er klar over, til å aktivt identifisere et problem de opplever som et «pain-point».

Å gi et tilbud som matcher visjonen til noen som har kommet til et stadium der de vet hva de ser som løsningen på problemet sitt. Det er et mye lettere salg. Og noen ganger er en nødt til å ta kunden med tilbake fra nivå 3 til både nivå 1 og 2. Du har helt sikkert møtt kunder som allerede vet godt hva de vil ha, noe som kanskje ikke er en godt løsning i det hele tatt. Og siden det ikke er en god løsning, så tilbyr selvfølgelig ikke du det. Da må du ta med deg kunden tilbake til de andre nivåene.

Over tid er nøkkelen å skape kunde lojalitet, det å kunne påvirke kundens visjoner til å tilpasse sine visjoner etter de produktene/ tjenestene du tilbyr er en kunst. Å kunne bringe en kunde på reisen mellom disse stadiene er nøkkelen til salg.

Produktifisering

En av tingene du alltid burde være opptatt av, er å forbedre produktet ditt. Som nevnt tidligere, så er produktet uansett om det er en tjeneste, et fysisk produkt, tjenester levert gjennom et software eller hva som helst det faktiske verdi forslaget ditt. Det er broen mellom ideen din, og hva verdien ideen din gir.Det du ønsker er å øke verdien du kan gi fra deg, og samtidig gjøre det lettere å levere produktet raskere. 

Produktets livssyklus

De fleste produkter, enten de er materielle varer eller immaterielle tjenester, går gjennom forutsigbare stadier i løpet av sitt naturlige liv. Dette blir vanligvis referert til, i markedsføringskretser, som The Product Life Cycle. Disse stadiene er (1) Produktutvikling, (2) Introduksjon, (3) Vekst, (4) Modenhet og (5) Nedgang.

Produktet/ produktene dine vil oppføre seg på en lignende måte, det vil si at den vil gå gjennom ulike stadier mens du jobber mot å nå dine økonomiske mål. Siden jeg ønsker å ha et positivt syn, vil jeg ikke vurdere muligheten for «Avslå». I stedet tilbyr jeg fire stadier som du vil gå gjennom når du bygger for suksess, det jeg kaller produktlivssyklusen til produkter: (1) introduksjon, (2) utvikling, (3) vekst og (4) modenhet .

1) Introduksjon. Denne første fasen er når du er ny i virksomheten og ennå ikke har utviklet ferdighetene som trengs for å lykkes med produktet ditt. Dette er hovedsakelig fasen du går gjennom når du er på punkt to i kanvaset, der du har en ide og utvikler et produkt tilknyttet dette. Du har kanskje ikke utviklet “styrken” som trengs for å komme utover noen innledende tilbakeslag. Hvis du ikke har vært involvert i produktutvikling før, gjør du sannsynligvis feil, og forhåpentligvis innser du at du har mye å lære. Du må også passe deg for de velmenende menneskene som vil fortelle deg at du ikke vil lykkes, spesielt familie, venner og kolleger.

Under introduksjonen prøver du å utvikle en “track” for suksess som du kan falle tilbake på når du møter motstand. Mange som er nye til produktutvikling slutter fordi de lytter til alle som sier sine meninger i stedet for å beholde det brennende ønsket om å gå gjennom de vanskelige tidene og holde kursen.

Hvis støtteapparat som mentorer og andre i ekspert nettverket ditt ikke har jobbet med deg for å bevæpne deg for suksess, er det opp til deg å bevæpne deg selv. Lytt til rådene fra noen av de som har fått til ting før deg i samme bransjen. Enten det er noen du kjenner, eller noen du har identifisert som eksperter, som lager innhold eller annet på det de kan. De vil lære deg ferdighetene du trenger, slik at du har selvtilliten til å presse deg fremover.

2) Utvikling. Gratulerer. Du har kommet forbi den første fasen og bygger en retning. Vær nå en god sponsor ved å vise retningen din til andre og hvordan du kan lykkes. Her er målet ditt å hjelpe dem med å forstå retningen du prøver å trekke dem mot. Hvis du har gjort det riktig, bør du begynne å se folk dukke opp. Forhåpentligvis har du noen få som deler din visjon, og du kan begynne å jobbe med dem konsekvent for å bygge momentum.

De du har som er etablerte interessenter i de produktene/ tjenestene du tilbyr er verdifulle for å motta feedback på det du tilbyr. Du burde finne gode metoder for å ta til deg informasjon de sitter på. Det er informasjon om meninger, tanker og synspunkt de har tilknyttet produktet du tilbyr. Det å få feedback og kunne la være å prøve å ta ting personlig er nøkkelen. Du burde ha en objektiv holdning til hva du tilbyr, vær pragmatisk i tilnærmingen din. Selvom dette er en visjon du har, noe du brenner for. Så er du nødt til å ta til deg feedbacken du får. Du burde selvfølgelig være i stand til å sortere det som er konstruktivt fra det som ikke er det. Men husk at det med en negativ tone fra misnøye, kan også være gode råd du kan ta med deg.

3) Vekst. På dette stadiet bør betalingene du mottar begynne å se mye større ut. Du har allerede fått bekreftet verdi retningen du har med produktet/ tjenesten din. Og jobber videre med å skape gode prosesser, små “tweeking og tuning” for å forbedre ting på både levering, menge verdi du gir med det formålet produktet/tjenesten din har. Du forbedrer evnen du har til å levere verdi raskere, bedre og billigere. Det er ekstremt mye du kan gå få her. Og husk at den innovasjonen du gjør, som kanskje kan gjøre det du tilbyr mye bedre enn konkurrentene dine ikke nødvendigvis er å tilby noe helt nytt markedet aldri har sett. Som nevnt er det en god ide å tilby noe markedet allerede er vant med å kjenner. Så du utvikler ikke produktet ditt i den retningen. Det du gjør er å “innovere” om du kan kalle det det på alle de små faktorene, som til sammen kan gjøre en enorm forskjell i hva du tilbyr noen av verdi i forhold til konkurrentene dine. Det er den “innovasjonen” du burde se etter.

Gratulerer, igjen. Hvis du er på dette stadiet, har du vist at du har evnen til å utvikle et produkt som gir verdi. Du har allerede fått bekreftet dette ved at noen konsumerer det. Så som nevnt så er arbeidsoppgaven din å samle informasjon for å forbedre dette. Du har det ganske bra med deg selv nå, og du har all rett til det. Det er ingen selvfølge å kunne pakke inn ideen sin til å bli et bra produkt.

Her må du imidlertid gardere deg mot selvtilfredshet. Du kan tjene godt på vekststadiet, men du er ikke i mål ennå. Du må presse deg videre til neste trinn hvis du virkelig vil skape et suksessfylt produkt/ tjeneste som gir verdien du selger optimalt.

4) Modenhet. Organisasjonen din har nådd modenhet når du ikke lenger trenger å gjete dens vekst. Når du er ferdig med store deler av prøvinga og feilinga. Du er på stadiet der produktet/ tjenesten din har nådd modenhet. Du er fortsatt nødt til å forbedre ting, men du har funnet ut av hvordan du gir verdien du tilbyr på best mulig måte. Se på det som at du har funnet retningen av nøyaktig hva produktet ditt er og hvordan du tilbyr det. Siden du har gjort det, er du kar for å skape prosesser rundt det. Det er nøkkelen til å skalere og forbedre ting mer i Automatiseringen av bedriften din. Du får ikke til å automatisere ting, uten å ha helt klinkende klart hva og hvordan du gjør ting. Du er nødt til å on- boarde mennesker til det du gjør (Mennesker og systemer er også en form for automatisering). Du er nødt til å skape gode prosesser tilknyttet det operative og alt rundt produktet ditt. Det er det du har oppnådd ved å komme til denne fasen i livsløpet til produktet ditt.Med andre ord, uansett hva du gjør, kan du ikke stoppe det fra å vokse. Produktet/ tjenesten din burde ha fått et eget liv, og selv om du skulle gå bort fra aktivt engasjement i virksomheten, kan du regne med en jevn strøm av cashflow når du har fått på plass resten av brikkene i canvaset.

For som nevnt, så er ikke meningen at du skal være en del av det operative i bedriften din om du leser denne guiden. Du burde ha som målsetting å være en beslutningstaker.

Er det ikke derfor du begynte i denne bransjen i utgangspunktet?

Å nå modenhet er sjelden og vanskelig. Mange produkter/ tjenester kommer nær dette stadiet, men mislykkes fordi de som leder prosessen sluttet for tidlig. Husk, hvis du ikke tar vare på din produktet ditt og forbedrer det, hvis du ikke gir både de som skal konsumere verdien og de som skal gi verdien et spor å løpe på, hvis du ikke bygger opp kunnskapen deres rundt produktet/ tjenesten din, vil du ikke nå modenhetsstadiet. Snarere vil organisasjonen din sannsynligvis svirre ut et sted mellom utviklings- og vekststadiene, og å nå modenhetsstadiet vil ikke være noe mer enn en drøm.

Gjør det til ditt mål å få produktet/tjenesten din til å nå alle fire stadiene. Når du har nådd modenhetsstadiet, så kan du føle deg trygg på at du har nådd det stadiet. Ellers kan organisasjonen din aldri nå sitt fulle potensial.

Til din suksess!

En teorietisk tilnæring til forbedring av produktet ditt

Fordelene med et Lean Manufacturing System. Uansett om du skal produsere et fysisk produkt som du selger, eller om du skal produsere tjenester så er LEAN relevant. Det å ha en tilnærming der du kvitter deg med avfall i produksjonen av verdien du tilbyr kundene dine.

Du er godt igang med å forbedre produktet ditt allerede om du har kommet til eller jobber med å etablere modenhets stadiet i produktifiseringen din. En måte å komme seg videre til å forbedre mot modenhet rundt produktet ditt, eller den kontinuerlige forbedringen når produktet ditt er modent. Det er å hele tiden se etter avfall du kan eliminere. Du leter etter avfall i hele kjeden, noe du kan endre på produktet ditt for å få målgruppen til å forstå alle aspekter bedre eller hvordan du kan gjøre produktet ditt lettere å levere. Hvordan du kan skape bedre prosesser tilknyttet leveringen av verdien du tilbyr. Dette er selvfølgelig sentrale deler også i automatisering delen av kanvaset, men for å kunne automatisere noe rundt et produkt. Kan også kreve at en endrer selve produktet en tilbyr.

Et lean manufacturing system er et system og en filosofi som først ble utviklet av Toyota for sitt produksjonssystem. Mange produksjonsbedrifter har tatt i bruk dette systemet for å nyte fordelene det har å tilby.

Navnet “lean manufacturing system” er et generisk begrep som refererer til prinsippene og teoriene for å kvitte virksomheten din for avfall. Avfall i et slankt produksjonssystem refererer til prosesser som ikke øker verdien for pengene for kunden som kjøper fra deg.

Prinsippene for magert produksjonssystem er:

1. Verdi – Kundens vilje til å betale for produktet ditt.
2. Verdistrøm – tillegg til et produkt eller en prosess.
3. Flow – Bevegelsen av produktet ditt som er forspent til flyt- eller arbeidsceller i ett stykke i stedet for produksjonslinjer.
4. Trekk – Å ha den riktige mengden materialer for å produsere produktet samtidig med et lite eller ingen lagerbeholdning.
5. Kontinuerlig forbedring – Bli kvitt avfall på en konstant basis.

Hvis du for eksempel bestiller en datamaskin over Internett, kan det ta en uke før datamaskinen din blir levert til deg. Det vil bare ta noen timer før teknikeren monterer og har datamaskinen klar til bruk.

Grunnen til at det kan ta en uke er på grunn av de ulike fraktpraksisene som brukes av selskapet. Det kan også være flaskehalser i deres nåværende produksjonssystem som å la selskapet vente på at de nødvendige materialene kommer som får deg til å vente de ekstra dagene.

Å ha et slankt produksjonssystem for virksomheten din og anvendelsen av de ulike prinsippene kan gjøre bestillingen din på en ny datamaskin kortere. I stedet for å vente en uke på at datamaskinen din skal leveres til deg, kan det bare ta 24 til 48 timer. Det slanke produksjonssystemet er designet for å gi kunden valuta for pengene til den laveste prisen på det minst gitte tidspunktet.

Et annet godt eksempel på et slankt produksjonssystem er “briller på en time” konseptet. Vanligvis ville det ta minst 24 timer før glass ble laget og levert til kunden, kanskje enda lenger. Mange lean-prinsipper har blitt brukt på dette lean-produksjonssystemet. Nå ser du mange butikker som leverer “briller på en time” om et produkt. Kun fordi prosessene gjør dette mulig.

For de som leverer tjenester som kun baserer seg på kunnskap og kompetanse, som “agencies”, konsulent og rådgivnings bedrifter, selvstendige konsulenter og til og med freelancere. Det samme prinsippet gjelder, om en klarer å fjerne avfall på de samme prinsippene. Så vil en kunne tilby et bedre produkt, som også er mer profitabelt. Det er ofte mer profitabelt ikke bare fordi en får mer kunder, men også bedre margin når en klarer å forbedre prosessene sine for å kunne levere raskere, billigere og bedre på en eller annen måte. Det vil også være sentralt ved innovasjon, ved å gjøre flere små marginale endringer, vil det kunne stille deg i et solid konkurransefortrinn om de løsningene du har funnet er bra.

Ut fra eksemplene ovenfor tror du kanskje at leveringshastigheten er den eneste fordelen et slankt produksjonssystem kan gi en bedrift. Faktisk er dette bare én av de mange fordelene som å ha et slankt produksjonssystem kan tilby. Et slankt produksjonssystem kvitter seg også med avfall samtidig som det opprettholder lave kostnader og samtidig tilfredsstiller kundenes behov.

Å bli kvitt avfall og alle de ubrukelige prosessene er så avgjørende for det magre produksjonssystemet at det til og med har sitt eget begrep “muda”. “Muda” i magert produksjonssystem er også et japansk ord for avfall.

Det er syv typer vurdert avfall i det magre produksjonssystemet:

1. Overproduksjon – Å produsere et produkt som er laget raskere enn det som selges er bortkastet.
2. Inventar – Et produkt som må lagres er bortkastet fordi det binder opp penger som inventar.
3. Transport – Å flytte en del unødvendig under produksjon er bortkastet. Kan også skade delen.
4. Korreksjon – Å måtte inspisere, korrigere produktene dine på grunn av produksjonsfeil er en enorm sløsing med tid og penger. Dette kan overvinnes med feilkontroll. Dette betyr at produktet kun kan lages på den måten.
5. Bevegelse – Vanskelige bevegelser av operatøren kan gi forskjellige smerter på forskjellige deler av kroppen. Å gjøre dette området bedre vil redusere skade- og arbeidsskaderkrav.
6. Behandling – Kundekrav som ikke er klare for produsenten, gjør at produsenten produserer forskjellige tilleggsprogrammer som er bortkastede siden det vil øke kostnadene for produktet.
7. Venter – Operatøren gjør ingenting er bortkastet. Det er greit at maskinen venter på operatøren ikke omvendt.

Eliminering av avfall gjennom et slankt produksjonssystem effektiviserer bedriften din ved å få gjort mer med mindre utstyr, kapital, plass, innsats, arbeidskraft, inventar og tid.

Å ha et slankt produksjonssystem etablert i en bedrifts organisasjon kan gjøre underverker. Dette er fordi samtidig som det sparer tid, penger og verdifulle ressurser, forbedres selskapets produksjonssystem og blir mer effektivt. Andre selskaper beundrer denne egenskapen at å ha et slankt produksjonssystem bare kan bety en god ledelse.

Levering – logistikken bak verdien du leverer

Hvordan du leverer produktet ditt har mye å si for både verdien av produktet ditt og hvordan du organiserer ting. En dårlig strategi på leveringen av verdi forslaget ditt vil ha en effekt på alt. Noen måter å levere på er effektive, men reduserer betydelig verdien produktet eller tjenesten skal gi. Mens andre metoder gir svært mye verdi, men er lite effektive med å levere. Et typisk dilemma er da enten at altfor høy pris for å holde ting bærekraftig, eller at en ikke får gitt den verdien markedet krever. En balanse mellom disse to er en lur måte å tilnærme seg.

Uten å gjøre det for komplekst så drier denne delen seg om systemene og prosessene du har for å levere hva du har å tilby av verdi. Enten det er en tjeneste du leverer eller et produkt du skal sende. Du er nødt til å levere den verdien kunden din betaler for på en eller annen måte.

Om du har lest i blokken i kanvaset før denne, så har du fått med deg noe om hvordan du forbedrer produktet ditt, og hvordan du burde forbedre produktet ditt til å bli lettere å levere. Du ønsker at det skal være enkelt å levere den verdien du tilbyr. Så det dreier seg ikke bare om leverings strategien du har, men også om hvordan du forbedrer produktet ditt. Så prosessene tilknyttet disse må ikke forveksles.

Det blir jo mye snakk om prosesser gjennom hele kanvaset. Noe en fort kan tenke seg burde være på organiserings eller automatiserings delen av Kanvaset. Som du vil se når du leser de seksjonene også, så er prosesser sentrale der også. Men de dreier seg om helt andre ting. I organiserings delen dreier det selg om prosessene rundt de operative elementene. Altså selve motoren til å få ting til å fungere. Hvordan de ulike teamene organiserer seg, lederskapet, opplæring, on-boarding etc. Og i Automatiserings delen dreier prosessene seg om å optimalisere de prosessene som allerede er etablert. Hvordan automatisere, og kontinuerlig forbedre det som er etablert i tråd med alle blokkene.

Det er viktig å nevne det, så det ikke skal bli noen forvirring rundt hva alle disse prosessene dreier seg om, siden det blir andre gang du får en utdyping i prosesser i dette kanvaset. I det minste om du leser det fra topp til bunn.

Fordelene ved å ha god logistikk håndtering

Det er viktig å kjenne til prosessene som en bedrift er involvert i og mestre dem for en mer effektiv produksjon. Som vi har vært inne på, uansett hva du produserer av verdi, enten det er fysiske produkter, salgsprosessen tilknyttet disse produktene, tjenester, underholdning etc. så er en effektiv produksjon av denne verdien og prosessene rundt det viktig.

Logistikkledelse er derimot en kritisk komponent for å nå forretningsmål. Dette er definert som organisert bevegelse av materialer, og mennesker for de som leverer tjenester. Begrepet logistikk ble opprinnelig assosiert med militæret. Etter hvert har begrepet gradvis spredt seg til å dekke forretningsaktiviteter og prosesser. Når det gjelder transport, for eksempel, er dette en viktig kostnadsbegrensningsnøkkel som man bør vurdere. Hvis et selskap jobber med transportører og bud, bør produktene transporteres på en rettidig, sikker og effektiv måte, og dermed administrere selskapets kostnader. Det er visse selskaper og virksomheter som tilbyr tjenester for logistikkstyring. Hvis du vil at bedriften din skal drives på en rettidig og effektiv måte, må du velge et selskap som leverer logistikktjenester og sørge for at de kan dekke bedriftens transportbehov. Du må koordinere og knytte sammen bedriftens logistikksystem. Det er greit å vurdere de fem elementene eller funksjonene til logistikk og hvor viktige de er for din bedrift.

Forretningslogistikk er en serie separate aktiviteter eller funksjoner som alle faller inn under en bedrifts logistikkparaply.

• kundeservice
• etterspørselsprognoser
• dokumentasjonsflyt
• bevegelser mellom planter
• lagerstyring
• Ordrebehandling
• emballasje
• deler og servicestøtte
• valg av anlegg og lagerplass
• produksjonsplanlegging ved kjøp av returnerte produkter

1. Forsyning

Vurder tilførselen av materialer du har, da dette vil bidra til å oppfylle din selvpålagte kvote for at selskapet skal tjene penger.

2. Transport

Det er her logistikkstyring gjelder. Et selskap bør ha transporttjenestene som trengs for å flytte produktene og levere dem på en rettidig og effektiv måte til kundene.

3. Fasiliteter

Ulike selskaper bruker forskjellige tjenester i henhold til deres behov. Hver av dem har et annet anlegg som hjelper til med å produsere produktene og tjenestene som de til slutt tilbyr kundene. Disse fasilitetene skal være skreddersydde og passe til kundens og kundens spesifikasjoner.

4. Tjenester

Fra kundeservice, til levering av en ordre i tide, til å løse ordrerelaterte problemer, bør et selskap ansette en leverandør av logistikkadministrasjon som vil tilby alle disse tjenestene.

5. Ledelse og administrasjon

Dette er et aspekt ved logistikkledelse som er felles for alle organisasjoner. En velbalansert og kunnskapsrik stab og ledere gir en bedre, serviceorientert bedrift. I forhold til dette, her er de viktige faktorene du bør vurdere når du ansetter en leverandør av logistikkstyringstjenester som best vil komme din bedrift til gode:

6. Innkommende transport

• Du bør velge en tjenesteleverandør for logistikkadministrasjon som vil gi tilbud for inngående transportkostnader for komponenter
  – Dette kan inkludere levering av individuelle komponenter til produksjonslinjen din
• For en bedre prissammenligning kan du også spørre om de kan forholde seg til kunder som kjøper noen eller alle komponentene deres fra en bestemt leverandør
• Du kan se etter pris- og tidsrammetilbud som du kan bruke til å vurdere tjenesteleverandøren som er mest kostnadseffektiv

6. Utgående transport

Utgående transport refererer til transportørene som møter kundens behov. Ulike kunder trenger ulike frakt- og transporttjenester, og en leverandør av logistikkadministrasjon bør kunne dekke disse individuelle behovene. Avtalen kan enten være på en total operasjonell basis, eller på en per-forsendelsesbasis. Dette gir en helhetlig løsning for en bedrifts primære behov for logistikk. Velg en tjenesteleverandør for logistikkadministrasjon som vil gi prissammenligninger fra forskjellige bud for å møte og håndtere kundens mål. Hovedpoenget her er at du må ha noen til å håndtere og sende ut hovedproduktene dine på en trygg og rettidig måte.

8. Feilsøkingsmuligheter

En leverandør av logistikkadministrasjon bør vite hvordan han skal håndtere uvanlige og daglige komplikasjoner og problemer. Hvis en kunde har et spesifikt fraktbehov, ville de være i stand til å levere og løse problemet? Skulle det oppstå et alvorlig leverings- eller fraktproblem, bør de kunne feilsøke og komme opp med den perfekte løsningen og samtidig lindre en kundes rufsete fjær.

9. Holde kundene informert

Kundene har rett til å vite detaljene om en bestemt ordreforsendelse. De bør informeres om når produktene ble sendt, hvordan de ble sendt og hvem som sendte dem. Noen leverandører av logistikkadministrasjon gir ut kontaktnumrene sine direkte til kundens kunder. Dette vil unngå å peke fingre dersom det skulle oppstå problemer. Det er også online sporingsinformasjon tilgjengelig for de fleste kurerer og transportører. Alt i alt må du velge en logistikkstyringstjeneste leverandør som passer bedriftens behov til en tee slik at dere begge vil høste fordelene til slutt.

Organisering – Systemene dine

Hvordan du organiserer bedriften din er svært viktig for å få til det du ønsker. Alt fra systemene og software du bruker, til hvordan du tilegner deg og utvikler kompetanse i bedriften din. Alt fra det operative og lederskapet og kompetansen rundt det i bedriften din, til on- boarding prosessene, hvordan dere samarbeider og kommuniserer. Hvordan type kultur du bygger i bedriften din, og alle disse delene dreier seg runt hvordan du har valgt å organisere selskapet. Om det er ingen hemmelighet at om en er dårlig organisert, så er ring veldig vanskelig og tungrodd for å nå målsetting. Konflikt oppstår ofte, en har ofte “braindrain” i forhold til at kompetanse forlater skuta og mange andre problemer om en ikke gjør dette riktig.

Har du de riktige menneskene rundt deg i bedriften din?

Måler jeg de riktige tingene i bedriften min?

Strategisk planlegging og ressurser

Når du skal få til noe som helst så er det viktig å vøre klar over ressursene du har for å få til dette, og hvordan du forvalter de riktig. Organisering er som den viktigste blokken for riktig ressursforvaltning essensielt å bli dyktig på å forvalte ressurser riktig. Om du ikke gjør det, vil dette være en typisk fallgruve for typiske problemer som likviditetsskviser, det å gå tom for finansiering eller å gå konkurs. Og selvfølgelig også en rot til mindre problemer som HR- relaterte utfordringer, konflikt, manglende kompetanse, haltende prosesser og mye annet.

Generelt så er det viktig å forvalte ressursene riktig hele veien i alle blokkene, men den er svært viktig i denne blokken for å få på plass alt. Det er denne brokken som skal drive hele bedriften. Som nevnt er salg hjertet av startupen din. Men dene blokken er motoren som får alt til å skje med hjelp av gode prosesser, rutiner og opplæring fra automatiserings bokken. Du må lære deg å forvalte riktig når du gjennomfører strategien din.

Ressursplanlegging: Før den strategiske planen endelig kan avtales og implementeres, må lederen(e) sørge for at det vil være tilstrekkelige ressurser tilgjengelig for hver aktivitet på hvert trinn av planen. I realiteten må planleggingen for tilførsel av ressurser sees på som et kritisk element i selve planen. Den strategiske planen og målene innenfor den vil ikke bli oppnådd hvis aktivitetene som er nødvendige for å gjennomføre planen ikke støttes av passende ressurser.

Ressursprognose: Det bør utføres en ressursprognose. Alle planlagte aktiviteter, stadier og mål bør analyseres for ressursbehov (ressurser som i listen nedenfor). Hvis prognosen identifiserer områder hvor tilgjengelige eller leverbare ressurser ikke samsvarer med nivåene som kreves, må dette korrigeres eller planen må endres. Når lederen(e) kan være fornøyd med at de nødvendige ressursene vil være tilgjengelige, kan planen sluttføres og implementeres med tillit.

Prioritering av ressurser: Det er fristende å rangere disse ressursene, kanskje med å argumentere for at menneskelige ressurser, og medfølgende ekspertise og erfaring bør være høyest på listen, men dette er ikke logisk. Mangel på, eller utilstrekkelige, økonomiske, fysiske eller systemressurser for noen av de mange aktivitetene, eller på et hvilket som helst stadium av planen, kan være like skadelig som å ikke ha de nødvendige menneskelige ressursene. Det er også fristende å tenke på ressurser som bare menneskelige, økonomiske eller fysiske, og også som kommer bare fra interne kilder. Igjen er dette ikke hensiktsmessig, da den strategiske planen trenger støtte fra andre områder, internt og eksternt, som også bør beskrives som ressurser, som systemer, policyer, leverandører, eksterne interessenter.

Organisatorisk infrastruktur: Formen og kompleksiteten til organisasjonsstrukturen bør utformes for å tjene den strategiske retningen som tas. En struktur som er så fleksibel, dynamisk og responsiv struktur som mulig er avgjørende. I enkelte næringssektorer, for eksempel i mange deler av offentlig sektor, vil det være begrensninger og barrierer som vil diktere en mer byråkratisk og rigid struktur som begrenser reaksjonsevne og fleksibilitet. Mye av dette kan være uunngåelig, men det bør kontinuerlig utfordres og løsnes der det er mulig. I de fleste andre sektorer er det ingen unnskyldning. Lederne av organisasjoner i kommersielt drevne sektorer, og dette inkluderer nå utdanning, helse, veldedige organisasjoner og verktøyene, må strebe etter å strukturere organisasjonene sine slik at de kan reagere på det raske tempoet og de kontinuerlige endringene i dagens forretningsverden.

Systemer, retningslinjer, prosedyrer: På funksjonelle områder som IT, økonomi, HR og personell, resultatvurdering og belønning, ansettelsesforhold, arbeidsmønstre, opplæring og utvikling, må systemene, retningslinjene og prosedyrene fungere til støtte for den strategiske plan og tilhørende operative aktiviteter. Et passende styringssystem for kvalitetssikring bør være på plass, styrt av de strategiske målene, som kontinuerlig overvåker kvalitetsstandardene til alle systemene, inkludert dets egne, for å sikre at de ikke hindrer eller skader sjansene for å nå de strategiske målene.

Plassering: For de fleste organisasjoner er plasseringen ikke lett å endre, og vil normalt ikke bli utfordret. Men lederen(e) må se på den nåværende plasseringen med tanke på dens strategiske egnethet. Hvis plasseringen ikke støtter strategiene, må i det minste alternativer utforskes. Hvis flytting til et mer hensiktsmessig sted er logistisk og økonomisk mulig, bør denne flyttingen skje så tidlig som mulig.

Fysiske ressurser i frontlinjen: For produksjonsorganisasjoner vil dette omfatte produksjonsanlegg, anlegg, utstyr og så videre. For tjenesteytende organisasjoner vil dette bety de fysiske ressursene ved salgs- og/eller leveringsstedene. Tilstanden og kapasiteten til fysiske ressurser i disse områdene må kunne møte de operasjonelle kravene som strategiene tilsier.

Støttefunksjoner Fysiske ressurser: For de fleste organisasjoner betyr dette aktivitetsområder som innkjøp, design, forskning og utvikling, administrasjon, økonomi, menneskelige ressurser, vedlikehold, markedsføring, salg, distribusjon og så videre.

Ledere i frontlinje og støtteområder må fokusere på å nå de operative målene som er utledet av de strategiske planene. Lederen(e) må implementere et system med regelmessige ytelsesvurderinger og konsultasjoner for å sikre at disse områdene tilføres passende ressurser og drives effektivt.

Leverandører: En nøkkelressurs, men fordi de er utenfor organisasjonen, blir de ofte glemt. Kvaliteten på forsyninger, det være seg råvarer, utstyr, deler, forbruksvarer, mennesker eller rådgivningstjenester, er en kritisk faktor for organisasjonens kapasitet. Hvis input ikke er av riktig kvalitet, kan kostnadene stige, skade kan forårsakes, forsinkelser kan oppstå, og drifta

l ytelsen til organisasjonen kan lide. I sin tur kan oppnåelsen av organisasjonens strategiske mål bli forsinket eller skadet.

Menneskelige ressurser: Spørsmålet som lederen(e) må stille er om kvaliteten, kvantiteten og fordelingen av de menneskelige ressursene i organisasjonen er tilstrekkelig til å tilfredsstille behovene til de valgte strategiene. Eksisterende bemanningsnivåer, grader av kompetanse og erfaring, fleksibilitet, distribusjon, spådd svinn eller omsetning, er alle områder som må analyseres. Immaterielle faktorer, som moral, motivasjon, kulturelle holdninger, bør også evalueres. En personalrevisjon skal gjennomføres, og der mangler eller svakheter er identifisert må disse rettes opp og bringes opp til nødvendige nivåer.

Økonomiske ressurser: Enkelt sagt, lederen(e) må være fornøyd med at finansieringen, kontantstrømmene, budsjettene vil møte kravene til aktivitetene. Om nødvendig, og rimelig, må ytterligere finansiering skaffes, som knytter dette ressursbehovet til eksterne interessenter som diskutert nedenfor, som banker, aksjonærer og andre investorer.

Markedsføring og distribusjon: uansett produkt eller tjeneste som organisasjonen tilbyr, er markedsførings- og distribusjonsfunksjonene like viktige, om ikke mer, enn noen annen intern funksjon. Uten inntekter, enten fra kundesalg, tilskudd, offentlige midler eller andre kilder, må organisasjonen overtale kjøperen eller leverandøren til å levere inntekter til den. Disse inntektene vil være et kritisk element i de økonomiske ressursene som trengs for å støtte den planlagte aktiviteten, og den fortsatte flyten av disse inntektene må beskyttes. Dette innebærer å sikre at markedsførings- og distribusjonsfunksjonen i seg selv er forsvarlig finansiert.

Eksterne interessenter: Denne gruppen av ressurskilder inkluderer aksjonærer, investorer og andre finansieringsorganisasjoner som er omtalt i delen om Finansielle ressurser. Disse må administreres og informeres på riktig måte. Andre interessenter kan, avhengig av virksomhetens art, inkludere lokale myndigheter, offentlige tjenester, lokale og/eller nasjonale medier, fagforeninger, lokale innbyggere, nasjonale eller internasjonale myndigheter, nasjonale eller internasjonale handelsorganisasjoner, forretningspartnere og så videre . Der støtte fra eksterne interessenter er identifisert som viktig for suksessen til den strategiske planen, bør innsats og energi brukes på å bygge og opprettholde et positivt forhold til dem. Å opprettholde positive relasjoner med eksterne interessenter er viktig, siden de er en viktig ressurs for å støtte organisasjonens strategiske retning.

Immaterielle ressurser: Disse inkluderer goodwill, omdømme og merkevarer. Individuelt og samlet kan disse være viktige for suksessen til den strategiske planen. Goodwill er en verdi gitt til omdømmet, kundelojaliteten, merkeverdiene og i noen tilfeller det offentlige bildet av organisasjonen. I monetære termer er det forskjellen i salgsverdi, eller total verdi, mellom verdien av materielle eiendeler gitt til virksomheten og den faktiske verdien som en kjøper ville betale eller en investor ville beregne når de bestemmer seg for å investere eller ikke. Omdømme som organisasjonen har blant sine konkurrenter, med sine kunder, i den offentlige psyken, og selv om det er vanskelig å beregne, er også verdifullt. Merkevarer kan være svært verdifulle, som demonstrert av noen av de mest kjente, som genererer umiddelbare positive reaksjoner over hele verden. Disse immaterielle eiendelene er ressurser, med en verdi, som den strategiske planen vil ha vurdert og brukt, eller planlagt å beskytte , eller utvikle, som en del av planen. Lederen(e) må sørge for at disse ressursene, disse eiendelene, forvaltes effektivt og støtter den strategiske planen som tiltenkt.

Management: Effektiviteten til individene og teamene som utgjør managementet i organisasjonen er avgjørende for suksessen til de valgte strategiene. Uten et effektivt ledelsesnettverk som støtter den planlagte aktiviteten og streber etter å nå de strategiske og operasjonelle målene, vil strategiene mislykkes. Som diskutert i en tidligere artikkel, må lederen(e) etablere et effektivt ledelsesnettverk, og sikre at denne svært verdifulle ressursen i seg selv er riktig ressurssterkt.

De operative ansatte: Dessverre blir denne ressursen, denne gruppen mennesker, ofte oversett når oppnåelsen av strategiske mål diskuteres. Det er feilaktig antatt at mål kan nås så lenge det er god ledelse, godt lederskap og hensiktsmessige økonomiske og fysiske ressurser på plass. Ikke sant. Med mindre arbeidsstyrken er tilstrekkelig dyktig, erfaren, kvalifisert, kontinuerlig utviklet og forpliktet til å støtte oppnåelsen av de strategiske planene, vil planene mislykkes. Det er avgjørende at de operative ansatte, på alle funksjonsområder, er involvert, informert og overtalt til å støtte den strategiske planen. Rollen til lederen(e) her er å sørge for at ledergruppen får dette til.

Ledelse: Den siste ressursen vi ser på er ledelsen i organisasjonen. Lederens(e) rolle er å lede organisasjonen inn i fremtiden, i en retning og en tilstand som vil sikre at organisasjonen lykkes. Uansett hvilken retning som velges og uansett mål for suksess, må lederen(e) forsikre seg om at den strategiske planen er tilstrekkelig ressurssterke på hvert trinn og i hvert aktivitetsområde. I tillegg må lederen(e) sørge for at de leder organisasjonen på en hensiktsmessig måte, ved å ta i bruk en passende lederstil for hvert trinn av reisen som den strategiske planen leder organisasjonen inn i.

Oppsummert: I starten av denne seksjonen ble det uttalt at det ikke var logisk å prioritere, eller rangere, ressursene som trengs for å støtte den strategiske planen. Utvalget av ressurser er bredt og mangfoldig, og alle bør behandles som like viktige. Hvert trinn og hvert aktivitetsområde må tilføres passende ressurser, ellers kan det gjøres alvorlig skade på sjansene for at planene blir vellykket implementert. Det er imidlertid ett unntak fra denne regelen, og det er angående ledelse. Lederen(e) må sørge for at planen er ressursmessig forsvarlig og deretter ta ansvar for å være den mest kritiske ressursen av alle. Uten den essensielle ressursen for effektivt lederskap, uavhengig av hvor godt andre ressurser er gitt og brukt, vil planene mislykkes.

Det å bygge og vedlikeholde et team

Det å bygge og vedlikeholde et team er ikke så åpenbart og enkelt som de fleste tror det er. Det er en grunn til at noen team har bedre ytelse enn andre. Det er ikke noe sånn fasit på hva som er best og hvordan ting gjøres best. Selvom det som mange andre setting som bærer stor grad av kompleksitet er en del ting en ikke skal gjøre og en del ting en absolutt er nødt til å gjøre. Vi skal gå gjennom de fleste av de i denne guiden, med lenker til relevante ting du kan ta med deg i lederskapet du utfører og hyrer inn til selskapet ditt.

En ting er hvertfall sikkert, det er at uansett hvordan en vrir og vender på det. Så vil et fungerende team altid slå samme menge mennesker som jobber alene mot et mål. Til og med når de som jobber alene har høyere kompetanse enn de som jobber i teamet. Som nevnt er det avhengig av et vellfungerende team. Så det å ha event til å bygge og vedlikeholde gode teams, er en sentral del av å ikke bare kunne få en suksessfull bedrift, men også for å kunne skaler og vokse som en bedrift. En er avhengig av denne kompetansen ikke bare for å bygge det teamet en starter med, men for å bygge flere team og avdelinger etterhvert som en vokser.

Hva burde du spørre deg selv før du former et team?

Et prosjekt eller en utfordring dukker opp og mange mennesker, uten å tenke, danner umiddelbart et team for å undersøke, løse problemet og implementere løsningen. Det samme for en startup, når en setter sammen kanvaset med grunnlag i en av klossene, som oftest ideen sin. Så har en i tankene å forme et team rundt dette av ulike grunner. For de fleste grundere, så er grunnen til dette at en ikke har ressurser nok til å hyre kompetanse til å løse problemet eller gi den verdien som er tiltenkt. Så en søker partnerskap med andre grundere. Eller at en ikke sitter på kompetansen, så en har fokus på å innhente kompetansen en trenger snarest ved å ansette. Et team kan være en veldig kraftig måte å løse problemer og implementere massive forbedringer. Men et team er ikke det riktige svaret på enhver situasjon. Og det samme gjelder i startupen din også.

For å få best mulig resultater fra ressursene som er tilgjengelige, er det viktig at en leder svarer på et spørsmål de vanligvis ikke stiller – «Er et team den beste måten å håndtere denne situasjonen på?»

Dessverre når de antar svaret på det første spørsmålet, hopper de til “Hvem skal jeg ha på laget?” Når de starter der, har de kanskje allerede dømt organisasjonen til mindre enn den perfekte løsningen, før de i det hele tatt kommer i gang.

Her har du fem spørsmål utformet for å hjelpe deg med å svare på dette viktige første spørsmålet.

Er målet klart? Hvis målet ikke er krystallklart ennå, ikke lag et team. Et team kan utvikle en problemformulering og løse et problem, men de kan ikke jobbe vellykket (i hvert fall ikke raskt og effektivt) med et mål som ikke er klart formulert. Når målet er klart (det kan være lurt å møte et par personer i et engangsmøte for å få denne klarheten), kan du fortsette med resten av spørsmålene. Inntil da, ikke lag et team!

Vil teamet ha ressursene de trenger for å lykkes? Du kan være personen som trenger å skaffe disse ressursene, eller du må kanskje forhandle for dem. Teamene må vite hvilke ressurser de har når det gjelder ferdigheter, budsjett, tid, støtte og mer. Mens mangel på ressurser vil utfordre mennesker og team til å være kreative, er det en grense for dette! Lag vil vakle og slite uten de nødvendige ressursene for å lykkes. Fortsett uten dem og du risikerer massiv frustrasjon og lav produktivitet.

Krever dette virkelig et team? Dette er kanskje det største av spørsmålene. Vi verdsetter alle samarbeid og teamarbeid – men de trenger ikke gå sammen. Samarbeid kan oppnås uten et team. Kanskje det du trenger å gjøre er å tildele eller finne en person til å drive et prosjekt, og oppmuntre andre med verdifulle innspill og erfaring til å samarbeide og hjelpe etter behov. Husk at det er en stor forskjell mellom å sette folk i et team og å be dem hjelpe etter behov. Når du husker at du kan fremme samarbeid uten et team, tillater du deg selv å virkelig svare på dette spørsmålet.

Hva er den relative betydningen? Ikke alle prosjekter eller problemer er skapt like. Det er viktig å vurdere den relative betydningen av en situasjon før du dedikerer mye ressurser til den. Tenk på den overordnede planen din og personressurser. Se hvor dette passer inn i det store bildet ditt før du bestemmer deg for å danne et team, i motsetning til å tildele det til en enkelt person å administrere.

Finnes det tid? Det tar tid å planlegge, danne strategier og prosesser, å akklimatisere, skape en kultur og samarbeid og alle de elementene som skal på plass for å hjelpe et team med en god start. Er det tid til alt det, i forhold til behovet for en løsning eller svar? Hvis ikke, ta tak, ta en avgjørelse og gå videre.

Hvis du får ja-svar på alle spørsmålene ovenfor, gratulerer! Form teamet ditt og hjelp dem til å lykkes.

Men hvis du får ett eller flere ingen svar – gjør deg selv og de du kanskje setter på et team – en tjeneste. Tenk litt lenger før du automatisk danner et team. Du burde lære mer om lederskap om besetningen blir å skape et team, uansett om det er en lederstab som er teamet ditt, eller det første teamet du har i startupen din. Du kan lese mye mer om det videre i guiden. Du kan også hoppe til personlig utvikling og teamarbeid.

Lederskap i en startup

Lederskapsferdigheter er noe de fleste grundere overser når de begynner å vokse. Det er lett å overse at det å lede andre er et kompetansesett, noe som må læres. Det de fleste gjør er å tenke at en bare ansetter noen som sier de kan de skal kunne, også regner en med at ting blir gjort når en gir de arbeidsoppgaver. Det ender ofte med at en blir skikkelig skuffet, det de fleste syntes er vanskelig er å definere og lede i retning av visjonen en har med det en ønsker å skape. Og det å rekruttere kompetanse til en startup, er ikke av de enkleste greiene en gjør heller. Og om en får kompetanse inn, så er det vanskelig å skape alle de dere greiene med kultur, god kommunikasjon, samarbeid, at alle skal føle seg sett og hørt etc. Det ender ofte med skikkelig dårlige prosesser, så uansett om det “lagger” og går sin ujevne gang. Så fort en prøver å skalere dette vaklende systemet en har bygget med dårlig lederskap, så kollapser det. Det er en av de store fallgruvene en bedrift har når de vokser og er nødt til å skalere.

I vår konkurranseutsatte verden i dag er lederegenskaper avgjørende for enhver vellykket virksomhet. Hva er ledelse? Ledelse er ofte brukt for å referere til aktiviteter som å lede, veilede eller påvirke mennesker; sette i gang aktivitet. Imidlertid brukes ledelse også for å referere til noen som er leder. Hvordan kan ledelse brukes på så mange måter, og hva utgjør en leder i alle disse situasjonene? Svaret ligger i erkjennelsen av at det kanskje mest grunnleggende kjennetegnet ved ledelse, og derfor ledere, er personlig ledelse.

Noen individer er født ledere, mens andre må skaffe seg ferdigheter og talent for å lykkes med å markere seg som leder. Det er åpenbart at noen individer har selvtilliten og karismaen til å gjøre seg selv til rollemodeller som andre kan følge. Disse personene trenger ikke mye veiledning for å pleie sitt iboende talent.

Men det er mange andre for hvem utvikling av lederegenskaper er nøkkelen til deres suksess. Lederskapstrening er av enorm betydning i dagens bedriftsverden. Lederferdighetstrening gis til bekymrede individer for å hjelpe dem å få maksimalt utbytte når det gjelder å tilegne seg lederegenskaper.

Noen ganger er det ikke veldig lett for nye ledere å endre sin rolle fra en bidragsyter til en leder. Lederferdighetstrening gir et individ mulighet til å ha tro på andre og hjelper ham/henne også med å bruke tiden sin fruktbart sammen med andre ved å stelle folk ved hjelp av veiledning, hjelp og opplæring.

Disse ferdighetene kan være vanskelige å definere for de fleste siden det er så mye ustrukturert informasjon der ute. Ikke minst like vanskelig å tilegne seg, selvom en vet hva som skal til. Så overgangen til lederskapsstatus kan være svært krevende og til tider utenkelig i fravær av effektiv veiledning og hjelp.

Ting du burde vite om lederskap

Om du har ansett at lederskap er noe du er nødt til å lære deg når du begynner å skulle få ansatte og skal begynne å lede andre. Så opplever du helt sikkert at det er helt sinnsykt mye informasjon der ute, det er et hav av informasjon på alle nivåer. Du finner forskning som viser empirisk hva som fungerer og ikke, noen som har brukt forskning til å få frem erfaringer, noen som lager komplekse teorier og moduler på alle mulige ting. Noen som deler egne erfaringer, noen som lager egne mer generiske tilnærminger for å skape et navn. Og selvfølgelig så har vi jo også de som ikke har peil på hva de snakker om. Mye har blitt skrevet om ledelse: regler, tips, stiler og biografier om inspirerende ledere gjennom verdenshistorien. Men det er visse lederskapsideer som vi selv ikke klarer å gjenkjenne og realisere når vi leser bøker. Så det er ganske viktig å vite at det ikke er noen fasit, du kan se på lederskapskompetanse som i like stor grad å finne seg selv som å forstå andre. Du må forstå hvordan du kan påvirke andre, og da er det jo selvfølgelig en god del oppskrifter på hvordan du skal få til det. Både når du implementerer prosesser, skaper kommunikasjon, skaper samarbeid, løser konflikter. Og dine ferdigheter når det gjelder å forstå andre, forstå situasjoner, mellom menneskelig ferdighet og mye mer. Så å forstå at det er ulikheter og nyanser av ting som er betinget på mye forskjellig er viktig. Så istedenfor å ramse opp en hel haug med avanserte teorier, så er det bedre å skape en forståelse av ulikheter du kommer til å møte på veien din til å bi en god leder.

1. Ledere kommer i forskjellige smaker.

Det finnes forskjellige typer ledere, og du vil sannsynligvis møte mer enn én type i løpet av livet. Formelle ledere er de vi velger inn i stillinger eller verv som senatorer, kongressmedlemmer og presidenter for de lokale klubbene. Uformelle ledere eller de vi ser opp til i kraft av sin visdom og erfaring, slik som når det gjelder de eldste i en stamme, eller våre besteforeldre; eller i kraft av deres ekspertise og bidrag på et gitt felt som Albert Einstein innen teoretisk fysikk og Leonardo da Vinci innen kunst. Både formelle og uformelle ledere praktiserer en kombinasjon av lederstiler.
· Lewins tre grunnleggende lederstiler – autoritativ, deltakende og delegativ
· Likerts fire lederstiler – utnyttende autoritativ, velvillig autoritativ, rådgivende og deltakende
· Golemans seks emosjonelle lederstiler – visjonær, coachende, tilknyttet, demokratisk, temposetting og kommanderende.

2. Ledelse er en tilblivelsesprosess.

Selv om visse mennesker ser ut til å være født med medfødte lederegenskaper, uten det rette miljøet og eksponeringen, kan det hende de mislykkes i å utvikle sitt fulle potensial. Så i likhet med å lære å sykle, kan du også lære å bli en leder og finpusse dine lederegenskaper. Kunnskap om ledelsesteorier og -ferdigheter kan formelt oppnås ved å melde seg på lederseminarer, workshops og konferanser. Daglig interaksjon med mennesker gir mulighet til å observere og praktisere ledelsesteorier. Sammen vil formell og uformell læring hjelpe deg med å få lederholdninger, få lederinnsikt og dermed fremme læringssyklusen. Du blir ikke leder på en dag og bare slutter å lære i den retningen. Livslang læring er viktig for å bli en god leder for hver dag bringer nye opplevelser som setter din kunnskap, ferdigheter og holdning på prøve.

3. Ledelse starter med deg.

Den beste måten å utvikle lederegenskaper på er å bruke det i ditt eget liv. Som et ordtak heter “handling taler høyere enn ord.” Ledere er alltid i rampelyset. Husk at din troverdighet som leder avhenger mye av handlingene dine: din interaksjon med din familie, venner og medarbeidere; din måte å administrere ditt personlige og organisatoriske ansvar på; og til og med måten du snakker med avisbudet på andre siden av gaten. Gjentatte handlinger blir til vaner. Vaner danner igjen en persons karakter.

4. Ledelse er delt.

Ledelse er ikke kun én persons ansvar, men snarere et delt ansvar blant medlemmene av et voksende team. En leder tilhører en gruppe. Hvert medlem har ansvar å oppfylle. Formelle lederstillinger er bare tilleggsansvar bortsett fra deres ansvar som medlemmer av teamet. Effektiv ledelse krever at medlemmene gjør sin del av arbeidet. Starter som bare en gruppe individer, medlemmer og ledere jobber mot dannelsen av et effektivt team. I dette lyset spiller sosial interaksjon en stor rolle i ledelse. For å lære å jobbe sammen krever det mye tillit mellom og blant ledere og medlemmer av et fremvoksende team. Tillit bygger på handlinger og ikke bare på ord. Når gjensidig respekt eksisterer, fremmes tillit og tillit bygges.

5. Lederstiler avhenger av situasjonen.

Hvorfor fungerer diktatur for noen land, men ikke i Norge? Bortsett fra kultur, tro, verdisystem og styreform, påvirker den nåværende situasjonen til en nasjon også lederstilene som brukes av dens formelle ledere. Det er ingen regel om at bare én stil kan brukes. Mesteparten av tiden bruker ledere en kombinasjon av lederstiler avhengig av situasjonen. I nødssituasjoner som perioder med krig og katastrofe, er beslutningstaking et spørsmål om liv og død. En nasjons leder har derfor ikke råd til å rådføre seg med alle avdelinger for å komme til avgjørende beslutninger. Saken er selvfølgelig annerledes i tider med fred og orden — forskjellige sektorer og andre myndighetsgrener kan fritt samhandle og delta i styringen. Et annet eksempel er ledende organisasjoner. Når staben er svært motiverte og kompetente, er en kombinasjon av høy delegativ og moderat deltakende lederstil best hensiktsmessig. Men hvis staben har lav kompetanse og lavt engasjement, kreves det en kombinasjon av høy coaching, høy støtte og høy dirigerende atferd fra organisasjonsledere.

Nå som du blir påminnet om disse tingene, husk at det alltid er ideer som vi tror vi allerede kjenner; konsepter vi tar for gitt, men som faktisk er den mest nyttige innsikten om ledelse.

Personlig utvikling og team lederskap

Hvis du har kommet til stadiet der du har ansatt til og med noen få personer, er du definitivt lederen av flokken! Eller du burde hvertfall være det om du ønsker suksess. Lederskap er en kompetanse, og den kompetansen er du nødt til å tilegne deg på en eller annen måte. Du er også en del av variasjonen på et lag. Hvor godt du jobber sammen med dine ansatte vil fortelle hvor vellykket du er. Er du en leder som samarbeider med suksess?

Ekte teamarbeid tar ikke bare tid, men det krever vilje til å bidra til lagets beste. Det må begynne med et oppriktig ønske om å jobbe på gruppens vegne. Sørg for å undersøke motivene dine. Når du har et vellykket team, vil du oppdage at alle lagkameratene høster belønningene. Ineffektive team er ofte sammensatt av noen egoistiske teammedlemmer som bare passer på sine egne personlige mål og ikke målene til teamet som helhet.

Som leder av teamet bør du strebe etter å innpode følgende egenskaper til medlemmene dine slik at teamet ditt vil være effektivt:

1. Å ha en felles visjon om teamets oppdrag og dets mål,
2. Det bør være en vilje til å inkorporere ens individuelle talenter for lagets forbedring.
3. Det bør være åpne kommunikasjonslinjer mellom deg som teamleder og medlemmene i teamet og mellom teammedlemmene selv.
4. Det bør være en forståelse av individuelle forskjeller i teamet.
5. Teammedlemmer bør anerkjennes og belønnes for deres innsats.

Autoritetslinjer alene er ikke en garanti for lojalitet, dedikasjon og den felles følelsen av lagspill. Dessuten er det et faktum at talent ikke alltid garanterer suksess. Vellykkede team kommer til fordi det er en blanding av talent, sammensmelting av sinn og tankesett, og det er også evnen til å kunne fokusere på det større bildet. Medlemmer av teamet må føle følgende:

1. Å bli hørt
2. Å føle at de er viktige
3. Å bli verdsatt, verdsatt og anerkjent
4. Å ha mulighet til å uttrykke sin egen individualitet

Disse egenskapene kan alle oppstå på lag som er godt ledet uten å måtte ofre lagånden. Det er feil å tro at selv de beste teamlederne streber etter å behandle alle på samme måte. Siden alle medlemmene i et team er individer, trenger eller ønsker ikke alle å bli behandlet akkurat som alle andre. Noen teammedlemmer er selvmotiverte mens andre trenger støtte og trygghet.

Når du har utviklet deg personlig som teamleder, kan du ta skritt for å videreformidle personlig utvikling til teammedlemmene dine. Husk at teamarbeid utvikler seg over tid. Teamet ditt kan styrke seg selv daglig gjennom erfaring og relasjoner som utvikler seg med andre teammedlemmer over tid. Når du som teamleder gir tid og oppmerksomhet til disse tipsene, vil du oppdage at gruppen din snart vil slå seg sammen med suksess mot visjonen dere jobber for å oppnå i startupen din.

Hvordan å delegere – Et nøkkel steg mot å lede andre

Du har gjort en uvanlig oppdagelse – det er ikke nok tid igjen på slutten av dagen. Konsekvensen er selvfølgelig at listen over viktige ting å gjøre aldri blir mindre. I ethvert selskap har administrerende direktørs/ daglig leders gjøremålsliste potensial til å vokse uendelig. For det er faktisk det du er når du etablerer en startup, enten du liker å burke disse titlene eller ikke. Du er topplederen i det du forsøker å implementere, så du er nødt til innta denne rollen, og gjøre det toppledere gjør.

Hva skal en toppleder gjøre?

Dette er ikke bare et personlig problem. Din bedrifts fremtid avhenger av hva du gjør videre. Når du driver organisasjonen utover det nåværende platået, må du endre måten du forholder deg til arbeidet på. Det er tre stadier for å gjøre overgangen fra en som har alle rollene og gjør alt i bedriften til administrerende direktør. De er:

• Forstå ditt bidrag med høyest verdi til bedriften din og fokusere på den rollen.
• Anerkjenne din stilling som leder og ta eierskap til jobben.
• Deleger alt annet, og holde andre ansvarlige.

Problemet…

Du har utvilsomt konkludert med at ditt neste nivå av bedriftsprestasjoner krever et lederskifte. Og forhåpentligvis har du innsett at de nødvendige endringene starter med deg. Som administrerende direktør (eller, på divisjons- eller avdelingsnivå – seniorleder) inkluderer jobbene dine å holde visjonen; å inspirere din toppledelse og dine ansatte; å fremme nøkkelrelasjoner med kunder, leverandører, investorer og publikum, etc.

Du må nå gi slipp på noen kjære ting som produktdesign, ansettelse, kanskje daglige salg – mange ting du har håndtert tidligere, ofte av nødvendighet – og fokusere deg selv på rollen din som administrerende direktør. Hva med alle disse tingene du pleide å gjøre? Deleger dem. Tildel jobben til noen andre. Dette høres ikke ut som en stor sak, hvorfor skrive en hel artikkel om det?

Delegerer du? Selvfølgelig gjør du det. Men delegerer du de viktige tingene? De tingene du “vet” kan du gjøre bedre? Tingene du er “best” på? Sannsynligvis ikke. Spørsmålet er, bør du?

Ditt bidrag med høyest verdi…

Tenk på ditt bidrag til bedriften med høyest verdi. Hvilke av aktivitetene dine genererer mest inntekter, overskudd, markedsandeler osv.? Hvor får du mest for pengene? Som de fleste administrerende direktører, er din største innflytelse å mobilisere kreftene rundt deg – seniormedarbeidere og ansatte, pluss nøkkelkunder, prospekter og leverandører. Alt annet blir sekundært til det når det gjelder innvirkning.

Så svaret er ja. Du bør gi bort selv de tingene du er “best” på. Og så sørg for at de gjøres riktig. Sørg for at de er opp til spesifikasjonene og levert i tide.

Kostnaden for å holde på som de fleste gjør…

Nå, den tornete delen. Mange ledere avstår fra å delegere ansvar de har stemplet som “kritisk”. De frykter at jobben ikke blir gjort riktig. Eller ingen andre kan gjøre det så raskt, og det blir ikke gjort i tide. Eller den rette oppmerksomheten blir ikke gitt. Eller noe i den duren.

Slutt med det der! Veksten i organisasjonen din vil bli kvalt i den grad du holder på kritiske funksjoner. Din bedrift vil lide på akkurat de områdene der du tror du er eksperten!

Produktdesign? Du holder opp utviklingen av en nøkkelkomponent, fordi du er eksperten, men likevel er du borte på et kundemøte. Bemanning? To ingeniører kan ikke ansettes fordi du ikke har meldt deg ut av denne prosessen og er i et møte. Salg? Forhandlinger om en viktig avtale settes på vent fordi du er i Asia og møter en leverandør.

Du blir strupepunktet for hver av disse vitale funksjonene. Og du føler – selvfølgelig – «jeg må være med». Nei det gjør du ikke. I den nøyaktige grad du ikke har utviklet dine ansatte til å påta seg disse funksjonene, vil veksten til din bedrift bli forsinket.

Bortsett fra frykt for at jobben ikke vil bli gjort like bra, er det en annen, mer lumsk grunn til at toppledere (spesielt gründere) ikke delegerer. Hvis du ikke gjør de “viktige” tingene, blir du overflødig. Dødvekt. Overhead. Hvis du har en god salgsdirektør, eller en sjefteknologisk, hva vil du gjøre?

Du føler det slik fordi du ikke har fullført overgang en og to: du har ikke tatt deg bryet med å forstå hvordan du personlig skaper verdier i bedriften din, og du har ikke fullt ut påtatt deg rollen som leder. Når du har gjort disse overgangene, har du ikke tid til resten. Delegering, ikke abdikasjon.

Mange ledere delegerer slik. De sier: “Kjetil, vil du ta på deg dette prosjektet? Det må gjøres innen neste torsdag. Takk.” Det er det. Så, når jobben kommer tilbake ufullstendig, blir de rasende. Hva skjedde? De utelot ansvarlighet. De forsømte strukturen for å sørge for at ting skjedde etter planen.

Det er fem komponenter for vellykket delegering.

1. Gi jobben til noen som kan få den gjort.

Dette betyr ikke at personen har alle ferdighetene for utførelse, men at de er i stand til å bekjempe de riktige ressursene. Noen ganger det første trinnet i prosjektet vil være opplæring og det å øke kompetansen tilknyttet det som skal gjøres. Kanskje må delegaten delta på et seminar eller ta et kurs for å komme opp i fart.

2. Kommuniser nøyaktige betingelser for tilfredshet.

Tidsramme, resultater, budsjettbegrensninger, etc.; alt må staves. Alt mindre skaper betingelser for å mislykkes. Det er som den gamle historien om hvordan å spille basketball – uten et nett vet ikke spillerne hvor de skal skyte ballen.

3. Lag en plan.

Avhengig av prosjektets kompleksitet, kan det første trinnet være å lage en plan. Planen bør inkludere ressurser, tilnærming eller metodikk, tidslinje, tiltak og milepæler. Selv enkle prosjekter krever en plan. Som vi har vært inne på før, så er en plan viktig for å utføre noe som helst.

4. Sett opp en struktur for ansvarlighet.

Hvis prosjektet skal foregå i løpet av de neste seks ukene, planlegg et møte om to uker. Eller opprette en ukentlig telefonkonferanse, eller en e-post statusrapport. Gi en mekanisme der dere i fellesskap kan evaluere fremgang og foreta rettelser midt i kurset. Dette bidrar til å holde prosjektet, og menneskene, på rett spor.

5. Få buy-in.

Ofte er tidsrammer diktert av ytre omstendigheter. Likevel må delegaten din ha oppslutning rundt oppgaven som skal utføres. Hvis du sier «Dette må gjøres innen neste tirsdag», må de være enige om at det er mulig. Spør i stedet. “Kan du få dette innen tirsdag?” For deg kan dette virke litt avhjelpende, men trinnet blir ofte oversett. Når det er mulig, få delegaten din til å sette tidslinjen og lage planen. Du trenger bare gi veiledning og melde deg av prosessen. Som general Patton sa: “Aldri fortell folk hvordan de skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal gjøre og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet.”

Hvis du hopper over ett av trinnene ovenfor, reduserer du dramatisk sannsynligheten for at ting blir slik du vil. På den annen side, hvis du følger trinnene nøye, øker du oddsen betraktelig i din favør. Er ikke dette mer jobb enn å gjøre det selv, spør du. Nei – det er det ikke.

Tiden det tar å:

1) etablere mål,
2) gjennomgå planen, og
3) overvåke fremdriften,

er ikke lik tiden det tar å utføre. Det er slik du får innflytelse. Slik multipliserer du innsatsen din.

(Noen ganger tar det lengre tid å kommunisere noe enn å gjøre det selv. Deleger det uansett. Neste gang blir lettere.)

Ovenfor har jeg referert til prosjekter. Dette betyr ikke at delegering er forbeholdt diskrete oppgaver og problemer. Du delegerer også løpende funksjoner. Prosessen er den samme i hvert enkelt tilfelle.

Som en øvelse, spør deg selv, hva er jeg uvillig til å delegere? Lag en liste over grunnene til hvorfor ikke. Identifiser den beste personen i organisasjonen din – ikke deg – til å ta på seg dette prosjektet eller denne funksjonen. Så ring til et møte. Begynn møtet med trinn én ovenfor.

Hvis det ikke er noen du kan gi bort nøkkelfunksjoner til, må du se nøye på personalsituasjonen din. Det kan være på tide å ansette de rette folkene. Hvis du ikke har inntektene til å støtte personaltilskuddene, bør du vurdere hva som begrenser veksten din.

Se gjennom arbeidsoppgavene til assistenten, de ansatte eller mellom- ledelsen din. Uansett hvor du er i prosessen. Har du latt dem ta på seg en god del av arbeidsmengden? Gir du dem tilstrekkelig sofistikert arbeid å gjøre? Er de klare til å oppgradere?

Noen situasjoner krever at du dykker inn igjen. Kanskje du er den eneste i din bedrift med noen spesiell teknisk kunnskap, eller din innsikt vil akselerere designprosessen, eller du har et langvarig forhold til en leverandør eller kunde. Gå videre, dykk inn i det. Gjør din greie – kort, fullfør prosjektet og gjenoppta din lederposisjon. Det er ikke som ting er statisk, så bruk skjønn tilknyttet dette.

Å, en ting til.

Det eneste poenget med å delegere noe er hvis det frigjør deg til ting som skaper større verdi for bedriften din. Ikke gi bort ansettelsesfunksjonen hvis du bruker tiden din på å fikle med bedriftens nettsted. Ikke ansett en salgsdirektør hvis du bruker tiden din på innkjøp. Den største innflytelsen du har er å lede selskapet ditt. Bruk tiden din på det.

Så hvordan utfører du lederskapet ditt?

Den delen med lederskap tilknyttet denne guiden blir naturlig nok ganske lang. Lederskap er en såpass sentral bit av det å organisere at det fortjener en lengre del enn mye annet. Det kunne vært skrevet mer helt konkret om hvordan å etablere et team og annet, selvom det er beskrevet godt. Det som er viktig å forstå, er at alle andre aspekter av det å organisere dreier seg til syvende og sist om lederskap. Det drier seg om lederskapet du som leser denne guiden er i stand til å utføre. Så om du leder en guide på hvordan å bygge et team, eller hvordan å finne kompetanse til bedriften din. Så dreier det seg til syvende og sist om dine lederskaps ferdigheter. Enten du delegerer disse oppgavene, har etablert prosesser rundt de, eller gjør disse selv for øyeblikket. Så dreier det seg om dine ferdigheter som top- leder i retningen du bygger, deg som beslutningstaker og leder i den retningen.

Kunsten å lede er ettertraktet av praktisk talt alle. Det hevdes av mange, definert av noen få, og utøves av de unheralded, avhengig av kilden du bruker. Faktisk vet vi mye om ledelse; det er bruken av lederskap som skaper forvirring for de fleste.

Til tross for alle ledertekstene, som inneholder en veritabel mengde teorier om ledelse (som hver er NØKKELEN), forblir ledelse et veldig individuelt konsept, utøvd på mange forskjellige, men likevel vellykkede måter. Faktisk resulterer vellykket implementering alltid i lederskap. Mislykket implementering er alltid kontraproduktivt. Så, er dette en annen teori? Nei, men jeg vil dele med deg noen av mine observasjoner om hvor du skal lete etter lederskap. Det er min tro at selv om vi kanskje ikke er i stand til å definere det veldig presist, kan vi gjenkjenne det når vi ser det.

Vi vet at det finnes personer som kalles “formelle ledere” og “uformelle ledere” i noe av litteraturen. Jeg skal ikke snakke om disse “formelle lederne”, fordi de per definisjon innehar autoritetsposisjoner (dvs. en tilsynsposisjon som noen politikere eller en leder som blir forfremmet som en manager) og det er deres eneste krav på lederskap. De har ofte ikke lederskaps posisjonen på grunnlag noe de klarer å samle noen i retning av. Men at de er en funksjonær, og fører tilsyn med en prosess, en avdeling eller institusjon på denne måten. “Uformelle ledere,” derimot, utøver lederskap fra stillinger som ikke er formelt utpekt for ledelse, og forårsaker dermed et problem for organisasjonen. Hvordan den uformelle lederen oppstår er ikke lett å få en enstemmig beskrivelse av, men det kan ofte skyldes mangel på lederskap i den “formelle” stillingen. Men det betyr ikke at “den store mannen”-teorien finner sted (det er den som sier at når en krise oppstår og det ikke er noen som er forberedt på å takle den, vil noen ta seg opp og takle den). Hvorfor er noen ikke i en lederposisjon gitt autoritet av gruppen de jobber i for å utøve lederskap?

Det er selvfølgelig flere svar på det spørsmålet, så la oss undersøke noen av dem. Det kan være at den som er leder er en selvsikker (i hvert fall selvsikkert handlende) person med litt karisma, dermed en som gir logiske svar på spørsmål fra gruppen, og som kan ha evnen til å demonstrere at de har gode ideer. Vi ser dette ofte i grupper som begynner med å diskutere spesielle problemer; hvis ingen spesifikt er “ansvarlig”, er lederen som dukker opp ofte den personen som viser mest lidenskap for emnet.

Eller de kan ganske enkelt være noen som er utålmodige etter handling, og motiverer andre til en bestemt handling som ser ut til å oppnå noen felles mål. I dette tilfellet har gruppen en tendens til å samle seg bak «visjonæren». Noen ganger har ikke visjonæren mye av en visjon, men det betyr ikke at de ikke er i stand til å forfølge en (eller ha en i utgangspunktet).

En annen mulighet er at en i denne gruppen erkjenner at ting kan gjøres på en måte som gagner alle involverte. Motivasjonen for implementering er ikke for forbedring, berikelse eller til og med anerkjennelse av lederen, snarere for å oppnå gruppemål, inkludert de som er relevant for hele organisasjonen. Så om en klarer å etablere det i teamene sine, når en har flere team eller flere avdelinger. At disse klarer å forstå organisasjonens mål. Så er det viktig.

Når vi finner denne lederen av den siste typen i teamene dine når du vokser, så er det ledere som er nyttige for prosessene du skal implementere. Det er de som brenner for å oppnå helheten, ikke av seg selv individuelt. Disse lederne blir ikke satt ut av spill, fordi de ikke blåser i sine egne horn for å bli anerkjent som en leder, eller andre ting rundt posisjonen de innehar. De er for opptatt med å jobbe mot meningsfulle mål til å bli distrahert av noe så kontraproduktivt. Likevel gjør de noen spesielle ting som gjør at vi kan se «beviser» på lederskapet deres. Noen av disse tingene er der jeg ønsker å fokusere denne seksjonen rundt hva du som den øverste lederen burde gjøre.

Ledere som brenner for visjonen sin (de har ALLTID en visjon), er nøye med å sørge for at alle i organisasjonen vet hva den visjonen er. De vil indoktrinere alle slik at det ikke bare er en visjon, men en håndgripelig del av miljøet, så mye at det vil gå hjem med ansatte om natten. Alt som flyter er altså en refleksjon av den visjonen, fordi visjonen blir fyrtårnet som styrer handlingene til alle i organisasjonen.

Disse lederne kjenner folkene de leder godt: deres personligheter, deres historier, deres lidenskaper. Lederen kjenner dem på grunn av lederskapet som er involvert i å tiltrekke og beholde de rette menneskene for å “få jobben gjort. Hvis de rette personene er i jobben og de får ressurser til å få jobben gjort, er ofte det å heie bortkastet tid, fordi denne type ledere allerede står opp av sengen om morgenen og er spente på å gå på jobb. Motivasjon? Det koker inni hver og en av dem, og de trenger ikke slagord eller mantraer, eller gruppemøter for å heie på historien, fordi den “selvaktualiserte” personen også er selvmotivert. De kan jobben sin, de vet hva som forventes av dem, og de vet at de har et ansvar for resten av de ansatte til å gjøre den beste jobben de kan.

En årsak til nettop dette er at den enkelte har vært involvert i utviklingen av jobben sin og sitt ansvar for den jobben, de har blitt informert om hvordan jobben deres passer inn i den overordnede ordningen rundt visjonen, og de er tett involvert i endringer som skjer i bedriften. . Revolusjonerende? Nei, det har vært i flere bøker i flere tiår.

Når ledere som deg, og den rollen du har som øverste beslutningstaker utvikler denne typen medarbeidere og ledere for å overvåke og påvirke de ansatte, blir du frigjort til å gjøre de visjonære oppgavene: holde målet i sikte, og gjøre kurskorreksjonene som er nødvendige når endrede forhold krever dem. Tweaking er en ferdighet du som leder må skaffe deg, som ikke undervises på noen skole, noe som gjør den så mye mer verdifull.

Det er noen ting vi som enkeltpersoner kan gjøre hvis vi ønsker å utvikle vårt eget lederskap:

1. Hold fokus på hovedmålet for bedriften din. Aldri la deg distrahere fra det.
2. Omgi deg ikke med de som bare er enige med deg, men med de riktige personene for jobben du trenger, tren dem deretter og gi dem verktøyene til å gjøre jobben.
3. Gjenkjenne fordelene ved å ha forskjellige personligheter rundt deg. Ikke bare kommer separate ferdighetssett med forskjellige personligheter, men forskjellige tilnærminger som er avgjørende for bedriftens suksess.
4. Etter å ha ansatt de rette menneskene, kom deg unna. Hvis du må mikro- manage dem, trenger du dem ikke. Dette er imidlertid ikke et stort problem, siden de ikke blir værende uansett, hvis du behandler dem med så lite respekt. Det er din oppgave som leder å passe på at alle kan prosessene sine, har den kompetansen som skal til for å utføre arbeidsoppgavene dine. Det samme gjelder for gode rutiner for å få folk inn til bedriften din.
5. Husk alltid å konsultere tilbakemeldingssløyfen i alle prosessene dine, for å sikre at ting fungerer som du forventer, og at du kan gjøre passende endringer i tide. Unnlatelse av å gjøre dette vil fremskynde feilene til organisasjonen og føre til større problemer lengre ned i svingen. Husk at tilbakemeldingssløyfen din bare er like verdifull som personene du får tilbakemelding fra. Hør på dem.
6. Vit når du har overskredet begrensningene dine, og erkjenne det. Så få hjelp til å overvinne det. Det er mye lettere å få hjelp fra andre. Og om du har bygget teamet rundt deg riktig, så har du det som skal til for å få deg gjennom ting.

Hver av oss har evnen til å være leder. Vi vil imidlertid bare bli effektive ledere når vi mister frykten for å gjøre feil, og deler ansvaret for å nå organisasjonens mål. Hvis disse målene er våre individuelle mål for oppnåelse, vil organisasjonen jobbe for å lykkes og oppnå; hvis de ikke er det, vil vi være den forbigående lederen som får ting til å gå i gang, men som mislykkes ved å unnlate å dele æren og bare presse på for organisasjonens beste.

Våg å oppnå. Du vil også oppleve at det er skummelt med vekst i selskapet ditt når du gjør ting riktig. Men det må du bare lære deg å stå i.

Rekruttering i en startup

Du er grunder, etter mye hardt arbeid har bedriften din har vokst, og du trenger mer kompetanse inn i bedriften din. En av de største utfordringene mange grundere jeg møter beskriver er å ansette noen. Når det å ansette noen er en såpass stor utgiftspost og det å ansette feil er en liten katastrofe for en liten grunderbedrift. Mange vet ikke hvor de skal starte.

Gründere mangler kompetanse på HR…

Personlig så tror jeg start-ups og grunderbedrifter ofte sliter å med finne de rette ansatte. De har sin ekspertise på sine felt, ofte ekstremt dyktige mennesker som tar på seg alle roller i bedriften. Noe en ofte må gjøre som grunder. Men de færreste grundere har bakgrunn i HR, som i alle profesjoner så er ofte en profesjonell bedre på sitt felt. Ofte er det kombinasjonen av manglende kompetanse på HR, og at grunderen har så mange andre oppgaver. De dedikerer ikke av nok tid til oppgaven for å løse den godt nok. Ofte med tanken at en rekruttering er en quick fix.

Men hvordan finner du dem?

Det å leite etter talenter er en kunst og en vitenskap i seg selv, ikke bare det å kartlegge kompetanse tilpasset de rette behovene. Det er jo ganske åpenbart, selvom mange ikke helt klarer å matche behov de har mot kandidaters kompetanse. Det å finne talenter er en sånn type arbeid som det bare er å kaste seg inn i med skjorteermet brettet opp, om du ikke aktivt søker etter talent og bygger nettverk tilknyttet hva du enn driver med så kommer du ikke langt.

Når en skal finne kompetanse tenker en ofte at det er like lett som å bare tilby noen en jobb, her har du en jobb. Dette er lønna du får. Som om flinke folk står i kø for å få en jobb, det er jo de vi vil ha inn i bedriften vår. Noe mange ofte missforstår er at talenter, de har ofte mange muligheter. De er i jobb, har muligheter flere steder om de ikke er det. I en start- up eller grunderbedrift går ikke ting på skinner, det er en helt annen arbeidshverdag enn hva større og etablerte bedrifter kan tilby. De du må finne er de som har interesse og lidenskap for det du driver med i din grunderbedrift.

Hvordan starter du å lete etter talenter til din start-up – Mine 8 tips

1. Hva trenger du? Et absolutt og åpenbart utgangspunkt er hva trenger du? Da vet du hva du skal lete etter.
2. Få deg et godt system for å bygge en kontakt database/ system. Det finnes mange gode systemer for dette, men for en grunder bedrift så er nok noe så enkelt som et exel ark nok. Men ikke undervurder dette, du kommer ikke til å huske en brøkdel av de talentene du er i kontakt med, kontakt info, samtaler etc. Dette er viktig for å følge opp de neste punktene på lista.
3. Bruk de rette kanalene. Finn de rette kanalene der du finner de talentene du søker. Såklart Linkedin, Google og andre åpenbare kanaler er en selvfølge. Men oppsøk miljøer der du finner den kompetansen du trenger. Skaff deg kjennskap til de rette søkeordene til hva du søker etter. Det er ikke alltid samme søkeord blir brukt av alle, bruk også synonymer.
4. Finn måter å ta raske beslutninger på kontakter, profiler, informasjon du finner. Gå videre etter hva du trenger. Det du ikke ønsker er å sitter å bruke lang tid på analysere informasjon. Det finnes så mye data der ute at du ikke har mulighet til å bruke lang tid på alt. Ikke ta kontakt over enhver sko, vær litt kritisk til hvem du tilnærmer deg. Du skal følge opp dette også, det tar tid.
5. Hold oversikt. Det å holde oversikt kandidater er viktig, ha et system. Er du i kontakt med noen før en logg på det, hva fant dere ut av, la du dem til på LinkedIn, sendte du dem en mail, hva er situasjonen til kandidaten etc. Det kan virke litt kynisk å bare putte folk, deres kompetanse, kontakt og en logg på mennesker. Men når du snakker med mange så må du ha et system på det som i alt annet. Om du selger produkter så har du jo verktøy for å håndtere kunder, det samme gjelder for kandidater.
6. Følg opp. Får du kontakt med noen du har tilnærmet deg, så følg opp umiddelbart. Det er lett å tenke at det er du som har noe å tilby, så du kan ta deg tid. Sånn fungerer det ikke. Husk også å følge opp de du har kontaktet som ikke fikk noe mulighet videre hos deg. Ved å ikke gjøre dette kan skade ryktet ditt, så derfor tilnærm kun den menge kandidater du har mulighet til å følge opp.
7. Referanser er viktigere enn du tror, få alltid referanser på de som kommer til punktet der du ønsker å ansette de. Det er så fort å tenke at du har fått et godt inntrykk av personen, at referanser bare vil ta tid, eller at en kvier seg litt for å ringe referanser. Det nytter ikke være sjenert når du skal rekruttere, ta deg tid til å ta en hyggelig telefon til referanser for å kvalitetsikre.
8. Og til sist, fortsett å bygge nettverk selvom du ikke skal ansette. Bygg et konstruktivt nettverk konstant hele tiden, det er viktig for flere aspekter enn å finne talenter. Og du vet aldri når du trenger gode talenter, de er god å ha for hånd. En god rekruttering er ikke gjort i et skippertak av noe du umiddelbart har behov for.

Da er rutinene på plass. Men du spør deg sikkert, hva skal jeg se etter?

Å rekruttere for start- ups og grunderbedrifter handler også mer om å putte deg selv i en posisjon som tiltrekker. Å være den bedriften som tiltrekker og få folk til å syntes det du driver med er spennende. Som en grunder kan du ikke tilby de faste gode og trygge rammene større bedrifter tilbyr, der ting går på skinner og rutiner er innarbeidet. Du tilbyr noe annet, og du ønsker folk som ønsker dette. Som er sultne og spente på å dra i samme retningen som deg som grunder, med deg. Det rette talentet finner du ikke bare ved å gjøre et enkelt søk på LinkedIn. En rekruttering er krevende, og kanskje også mer krevende for en grunderbedrift. De du søker finner du ved å konstant bygge nettverket ditt, søke etter talent overalt, være aktiv og rutinert. Kanskje du finner et talent som føler de er på feil sted, kanskje du finner noen som brenner for det du driver med. Det å leite etter disse diamantene er nøkkelen til en god rekruttering.

Husk at bedriften din er de menneskene og den kompetansen den sitter med. Om du ikke kan hyre de menneskene du trenger, så er det en stor sjanse for at din start-up ikke vil lykkes.

Automatisering – Hvordan du modner for vekst og skalering

Så når en ser på de 9 ulike delene av Hoiseth Canvas, så er det åpenbart at når en har definert hvordan en skal strukturere det en skal skape og hvordan dette henger sammen. Så er en nødt til begynne å lære. Det er ikke sånn at en skal lære mest mulig hele tiden, det er bare å kaste bort tid. Men det som er viktig, er å lære mest mulig av det som er relevant for den retningen som en skal. Altså det som skal til for å få denne startupen opp å gå. Og det er viktig å identifisere hva en skal gjøre selv, og vil være nødt til å ha kunnskap om dersom en ikke har ressurser til å hyre noen til dette. Hva teamet skal gjøre, hva en setter bort tilknyttet dette. Det er mange måter å organisere seg, men det viktigste er at alle bitene er på plass og at de fungerer sammen.

Hvorfor automatisere i en bedrift?

Måler jeg de riktige tingene i bedriften min?

Hvorfor er prosesser viktige for å automatisere?

Så en ting som er viktig å forstå med automatiseringsdelen, det er at etterhvert som bedriften din modnes, så er det å automatisere sentralt. Du vil ikke kunne skalere og vokse som en bedrift om du ikke har gode systemer for automatisering på plass. Denne automatiseringen inkluderer systemer du setter mennesker inn i, designer, implementerer og forbedrer prosesser for å få ting til å skje automatisk, raskere, bedre og billigere.

For å svare på spørsmålet du sikkert sitter med. “Hvorfor i all verden legge mye energi inn i dette?” “Er det ikke bare å gjøre det sånn vi alltid har gjort det, det fungerer jo.” Et kjapt svar på det er at, om du skalerer “dritt”, så får du mer “dritt”. Om du har prosesser for hva du gjør, og hvordan du løser ting som er dårlig. Når du skalerer, og gjør mer av det du allerede gjør så er du nødt til å kopiere de prosessene og systemene du har. Du ansetter flere mennesker inn i systemet ditt. Lærer opp og on- boarder de til å fungere. Om det du har da er dårlig, så detter alt du har sammen. Det blir vanskeligere å håndtere et dårlig system, med dårlige prosesser når det blir større og mer uoversiktlig.

Så ha fokus på denne delen for å vokse, det er noe du ikke kommer utenom når det gjelder å skalere og skape mer vekst med hva du driver med. Det er en vanlig fallgruve for mange bedrifter, at de kollapser under skalering. Det er i din interesse å følge denne delen av kanvaset for å forbedre alle aspektene du kan automatisere, og sørge for at alle klossene i kanvaset samarbeider med gode systemer og prosesser som er relevant for hva du bygger.

For å oppsummere kort hvorfor prosesser er viktig i automatiseringen av bedriften din. Uansett om du bruker systemer eller rutiner for å få til disse prosessene. For å ha klarhet i hva som skal gjøres, og for å kunne delegere det, så må du ha på plass prosesser for dette. Etterhvert som dere blir flere enn 2 i organisasjonen, eller er nødt til å bli en del av en clients prosesser. Så er det viktig å både forstå in-putet og out-putet det teamet en har produserer. En er nødt til å skape en forståelse for alle rundt sin rolle i det hele, og hva det en produserer har av verdi videre ned i rekken av prosesser. Om du skaper dårlige prosesser, så er det umulig å skape et godt samarbeid rundt det du gjør. Det vil være enda mer umulig å skalere dette, om du skalerer og øker kompleksiteten til noe som ikke fungerer. Så brister dette på det svakeste punktet. En typisk fallgruve for mange startups når de begynner å vokse.

Hvordan skape gode prosesser?

Standardiser prosessene dine! Du kan spare tid, penger og forhindre feil. Ting du gjør om og om igjen bør gjøres på samme måte hver gang, hvis du faktisk gjør oppgaven på den beste måten. De sier variasjon er livets krydder, men for prosesser er det absolutt ikke det for det meste av tiden.

Vurder dette, hvis du vil. Ville du kjøpt yndlingsbrusen din ditt hvis noen ganger din boksen var 3/4 full og noen ganger nesten overfylt, så det renner over. Absolutt ikke. Du forventer at det konsekvent vil være nesten 33cl i boksen hver gang. Hvordan ville en pasient oppført seg hvis resultatene av et helsebesøk varierte voldsomt? Pasienten ville sannsynligvis ikke være særlig fornøyd, og vi ville hatt en rekke mer pasientskadeerstatninger i Norge. De beste er at helsepersonell leverer en gjennomgående god tjeneste. Noe prosesser for hvordan ting skjer er med på å kunne gjøre. En avdeling på et sykehus kan enkelt samarbeide med andre helsepersonell, selvom de ikke har møtt hverandre før. Av den enkle grunnen at begge kjenner rutinene og prosessene for hvordan ting skjer. Vi kan ta et eksempel fra noe så enkelt som en tjenesteleverandør, la oss bruke en lege som et eksempel.

Standardisering bidrar til å spare tid. Etter hvert som ting blir rutine, er en prosess lettere å gjøre og gjøres raskere. For eksempel, hvis en lege sørger for at de nødvendige gjenstandene for et pasientbesøk alltid er i undersøkelsesrommet, trenger ikke legen å kaste bort tid på å lete etter forsyninger og kaste bort tid for pasienten, seg selv eller kollegaene sine. At leger setter seg sammen med personalet og lister opp tingene som alltid skal være i et undersøkelsesrom og sørger for at noen er ansvarlige for disse elementene hver morgen før pasientene kommer. Det er en enkel, men svært viktig prosess for å kunne levere denne tjenesten. Hvis dette gjøres, kan legen spare tid, og dermed gjøre det mulig for ham eller henne å bruke mer kvalitetstid med pasienten eller se flere pasienter.

Standardisering sparer penger. Standardisering forhindrer feil, som er kritisk for både ressursbruk og feil som må rettes opp som stjeler fra hele verdikjeden og det den produserer. Så for å standardisere noe, så kan det være hensiktsmessig å lære seg hvordan du kan måle standardisering. Det beste verktøyet for å måle standardisering i statistikk er varians eller standardavvik. Jeg er sikker på at mange av dere har støtt på denne metoden, uten å helt få noe bruk for det. Den beste måten å beregne det på er enten i et regneark eller på en kalkulator. For eksempel er standardavviket for tallene 8, 12, 1, 4 og 5 4,18. For gruppe 5, 5, 5, 5 og 5 er standardavviket 0, siden det ikke er noen variasjon. Så når du prøver å standardisere en prosess, se om du ikke finner noen vesentlige mål som gjenspeiler prosessen og prøv å redusere standardavviket så mye som mulig. Faktisk er dette hjertet til Six Sigma – reduser standardavviket så mye som mulig. De beste produsentene og tjenesteleverandørene bruker ofte dette verktøyet.

Når du har standardisert en prosess og har oppnådd et tilfredsstillende standardavvik, så skriv ned prosessen i en manual som er en samling av alle beste praksis. På denne måten kan alle som trenger å referere til hvordan en prosess skal gjennomføres, henvise til manualen. Jeg er fan av å ha en rekke videoer til å forklare hvordan ting skjer, noe som også er et ypperlig on-boarding verktøy. En utmerket opplæringskilde for nye ansatte.

Som du kan se i disse korte illustrasjonene, gir standardisering eller mangel på varians trygghet for at den verdien som skal leveres blir levert etter en standard, en tidsbesparelse for leverandør og den som mottar, og bidrar til en forbedret bunnlinje for det som produseres av produkter eller tjenester. Det samme prinsippet gjelder uansett hva du driver med, om du produserer tjenester eller produkter med teamet ditt. Å ha fokus på prosessene du skaper, er svært viktig.

Prosesser har som mål å kune gjøre ting mer effektivt som et team. Om du ser på prosesser i det store bildet i en organisasjon, så er det ikke bare svært viktig for organisasjonens effektivitet og evne til å være konkuransedyktig ved å ha bedre prosesser og derfor muligens ville kunne konkurrere på pris, tid eller kvalitet.

Det prosesser dreier seg om er også evne til å skalere. Om du har en organisasjon med en rekke teams som alle gjør ting ulikt. Vil du aldri kunne skalere det du har av løsninger. Du vil ikke kunne delegere oppgaver som ingen forstår, eller skape noen form for samarbeid eller samkjøring rundt det som skal gjøres.

Så hva gjør du videre for å skape gode prosesser i startupen din?

Identifiser prosessen

Det å identifisere prosesser dreier seg om å identifisere et sett av aktiviteter med målsetting å systematisk definere  hva som skal til for at business prosessen forbedres.

Alle bedrifter har en prosess. Spørsmålet er vell mer om det er dårlige prosesser eller gode prosesser. Og hva prosessene produserer. Ikke alle bedrifter tar seg tid til å identifisere, kartlegge og analysere prosessene sine for å skape effektive team.

Ikke bare går denne type team glipp av store deler av profittmarginen, siden teamet produserer mindre effektivt det teamet er satt til å produsere. Men det hindrer i stor grad videre vekst og samarbeid med andre team i organisasjonen også.

I dette første steget av prosessen kan du se på den viktigste oppgaven du må løse å bruke kompetansen din, kanskje kunnskapen rundt den spesifikke funksjonen dette teamet skal for å bygge en liste over:

1. Hvilke funksjoner teamet skal ha, hva de skal produsere og hvordan gjøre dette så effektivt som mulig.
2. Viktige  output teamet produserer og hvor disse skal videre. Dette er også viktig, fordi det ofte kan være vanskelig videre ned i utviklingen av prosessene dine å optimalisere dem. Når du ikke vet hva som skjer, hvem eller hva de påvirker videre i organisasjonen eller hvordan de fungerer.

I denne delen snakker vi om å identifisere prosessene i første omgang. Vi kommer videre ti hvordan å modellere disse videre. Akkuratt nå for de aller fleste dreier det seg om å få ned prosessene som enten allerede finnes for å endre og forbedre de. Eller skape nye prosesser helt fra bunn av.
I tillegg til de operasjonelle prosessene tilknyttet selve teamet. Så er du nødt til å identifisere støtte strukturen rundt de teamene du opererer også:

1. Lederskap/ management: Dette er prosessene tilknyttet de som overser, har oversikt, motiverer, regulerer, fikser, ordner alt relatert til hva det operative teamet driver med. Lederskapet tilknyttet teamet passer rett og slett på at alt går som det skal, at kvaliteten som de operative prosessene er satt til å ha er opp til standard. De sørger for opplæring, budsjett etc. Lederskapet er selv selvsagt også medlem av et team. Men vil selvfølgelig ha helt andre prosesser en den operative delen av teamet.
2. Støtte og organisasjons prosesser: dette er støtte strukturene for å sørge for at det operative teamet og lederskapet har det som trengs av ressurser som er tilknyttet organisasjonen. Store selskaper har disse funksjonene in-house, mens små og mellomstore organisasjoner ofte er nødt til å ha støttespillere som konsulenter eller en form for outsourcing tilknyttet dette. Dette inkludere ting som er viktige ressurser for at et team skal fortsette å være produktive. Om datamaskinen, nettverket eller systemene bryter sammen, da er det dyrt å ikke ha prosesser på plass for å fikse det. Det samme gjelder juridiske, faglige eller tekniske problemstillinger. Utfordringer tilknyttet HR faglige problemstillinger, som konflikt, lederstøtte og andre ting.

Disse to andre prosessene vil i stor grad være ganske like som andre selskaper i tilsvarende situasjon og størrelse som en selv. Selvfølgelig gjør en ting på sin egen måte. Men disse prosessene er nødvendige støtte strukturer som ligger rundt teamet. Og de er nødt til å eksistere på en eller annen måte, enten en er en startup med 1 team og Grunderen tar seg av disse 2, eller om en er et stort selskap som har disse plassert i ulike avdelinger. Prosessene må på plass uansett.

Så hvordan identifiserer vi disse prosessene?

En god måte å løse mange problemstillinger er å stille spørsmål. Så vi gjør det her også. Spør deg selv:

Hva er problemet?

• Hva ønsker vi å oppnå med de prosessene vi etablerer?
• Hvilke problem er prosessen til for å håndtere?

Tenk videre på hvordan disse prosessene påvirker og samhandler med andre prosesser i bedriften din, eller hos klientene dine. Uansett hvor de skal endre opp, må du se for deg hele reisen til de ulike elementene som passerer prosessene dine. Å bruke et lite tankekart skader ikke om du har mange prosesser. 

Et eksempel på dette er om du skal skal produsere noe, et fysisk produkt for eksempel. Så kan du kanskje være super fokusert på å øke produktiviteten til det teamet eller de teamene som har produksjons samlebåndet. Men så tenker en kanskje ikke på hva du trenger for at de skal kunne gjøre jobben sin, du vil trenge alle delene som trengs til denne produksjonen. Du må med andre ord også ha fokus på de prosessene som skjer før disse teamene får gjort jobben sin. Det samme gjelder også om det de produserer er en del av noe annet, om de produserer mer enn hva neste ledd klarer å håndtere med sine prosesser så har det liten verdi å forbedre disse. Derfor må du ser på alle prosessene både i teamet og prosessene andre team rundt har når du lager og forbedrer prosesser. Du kan lese mer nedenfor om hvordan å identifisere og forbedre dette.

Skisser prosessens input

Det vil gjøre det lettere for deg å se for seg teamet du designer som en maskin på et samlebånd. Du putter noe inn, som maskinen bruker til å produsere det maskinen er ment til å gjøre. En maskin som lager sjokolade vil ha input på ingrediensene til sjokoladen som blir plassert i en form. Og videre vil en annen maskin ha input med denne ferdige sjokoladen og pakke papir for  å ferdigstille. Simplifisert er dette to prosesser som maskinen er designet til å utføre. Så i business sammenheng, så er en prosess en serie oppgaver gjort på en bestemt måte, som fører til det planlagte utfallet. Hvordan du produserer tjenester/produketer, skaper trafikk, selger noe, fikser og reparer ting eller hva som helst annet. 

Hvordan bedriften din tjener penger eller løser disse funksjonene og prosessene relatert til dette er kjernen av det operative tilknyttet teamet du bygger.Et team kan ha en prosess, eller de kan ha 30, det kommer helt an på hva teamet skal utføre. Du har jo leste en del om hvordan du identifiserer en prosess ovenfor. Men i denne delen så må du skissere hva du putter inn i prosessen du skal etablere. Hvilke ressurser trenger denne prosessen for å skje? 

Identifiser prosessens output

Videre er du nødt til å identifisere output. Hva det du putter inn i prosessen faktisk vil produsere av output. Det gjør det mye lettere å følge med på det jeg var inne på i identifikasjons delen. Når du kartlegger hva prosessen trenger og hva de produserer og får det ned på en oversikt. Så er det så mye lettere å se sammenhengen videre i rekkene. For det er svært sjeldent at en bare har en prosess, med en kunde som bare står klar til å ta imot sluttproduktet i døråpningen, uten å måtte tenke på noe mer.

Research behov tilknyttet prosessen

Hva skal til for å få prosessen til å skje. Hva må de innovert lære seg. Hvilke ressurser må frigis eller tilrettelegges for å få prosessen til å skje. Hvilke type utstyr, programvare, teknologi, systemer må på plass for å få prosessen til å skje? Hva vil dette koste? Dette er alle spørsmål som må stilles tilknyttet hva du er nødt til å ha for å få prosessen til å skje.

Strategisk planlegging og ressurser

Når du skal få til noe som helst så er det viktig å vøre klar over ressursene du har for å få til dette, og hvordan du forvalter de riktig. Organisering er som den viktigste blokken for riktig ressursforvaltning essensielt å bli dyktig på å forvalte ressurser riktig. Om du ikke gjør det, vil dette være en typisk fallgruve for typiske problemer som likviditetsskviser, det å gå tom for finansiering eller å gå konkurs. Og selvfølgelig også en rot til mindre problemer som HR- relaterte utfordringer, konflikt, manglende kompetanse, haltende prosesser og mye annet.

Generelt så er det viktig å forvalte ressursene riktig hele veien i alle blokkene, men den er svært viktig i denne blokken for å få på plass alt. Det er denne brokken som skal drive hele bedriften. Som nevnt er salg hjertet av startupen din. Men dene blokken er motoren som får alt til å skje med hjelp av gode prosesser, rutiner og opplæring fra automatiserings bokken. Du må lære deg å forvalte riktig når du gjennomfører strategien din.

Ressursplanlegging: Før den strategiske planen endelig kan avtales og implementeres, må lederen(e) sørge for at det vil være tilstrekkelige ressurser tilgjengelig for hver aktivitet på hvert trinn av planen. I realiteten må planleggingen for tilførsel av ressurser sees på som et kritisk element i selve planen. Den strategiske planen og målene innenfor den vil ikke bli oppnådd hvis aktivitetene som er nødvendige for å gjennomføre planen ikke støttes av passende ressurser.

Ressursprognose: Det bør utføres en ressursprognose. Alle planlagte aktiviteter, stadier og mål bør analyseres for ressursbehov (ressurser som i listen nedenfor). Hvis prognosen identifiserer områder hvor tilgjengelige eller leverbare ressurser ikke samsvarer med nivåene som kreves, må dette korrigeres eller planen må endres. Når lederen(e) kan være fornøyd med at de nødvendige ressursene vil være tilgjengelige, kan planen sluttføres og implementeres med tillit.

Prioritering av ressurser: Det er fristende å rangere disse ressursene, kanskje med å argumentere for at menneskelige ressurser, og medfølgende ekspertise og erfaring bør være høyest på listen, men dette er ikke logisk. Mangel på, eller utilstrekkelige, økonomiske, fysiske eller systemressurser for noen av de mange aktivitetene, eller på et hvilket som helst stadium av planen, kan være like skadelig som å ikke ha de nødvendige menneskelige ressursene. Det er også fristende å tenke på ressurser som bare menneskelige, økonomiske eller fysiske, og også som kommer bare fra interne kilder. Igjen er dette ikke hensiktsmessig, da den strategiske planen trenger støtte fra andre områder, internt og eksternt, som også bør beskrives som ressurser, som systemer, policyer, leverandører, eksterne interessenter.

Organisatorisk infrastruktur: Formen og kompleksiteten til organisasjonsstrukturen bør utformes for å tjene den strategiske retningen som tas. En struktur som er så fleksibel, dynamisk og responsiv struktur som mulig er avgjørende. I enkelte næringssektorer, for eksempel i mange deler av offentlig sektor, vil det være begrensninger og barrierer som vil diktere en mer byråkratisk og rigid struktur som begrenser reaksjonsevne og fleksibilitet. Mye av dette kan være uunngåelig, men det bør kontinuerlig utfordres og løsnes der det er mulig. I de fleste andre sektorer er det ingen unnskyldning. Lederne av organisasjoner i kommersielt drevne sektorer, og dette inkluderer nå utdanning, helse, veldedige organisasjoner og verktøyene, må strebe etter å strukturere organisasjonene sine slik at de kan reagere på det raske tempoet og de kontinuerlige endringene i dagens forretningsverden.

Systemer, retningslinjer, prosedyrer: På funksjonelle områder som IT, økonomi, HR og personell, resultatvurdering og belønning, ansettelsesforhold, arbeidsmønstre, opplæring og utvikling, må systemene, retningslinjene og prosedyrene fungere til støtte for den strategiske plan og tilhørende operative aktiviteter. Et passende styringssystem for kvalitetssikring bør være på plass, styrt av de strategiske målene, som kontinuerlig overvåker kvalitetsstandardene til alle systemene, inkludert dets egne, for å sikre at de ikke hindrer eller skader sjansene for å nå de strategiske målene.

Plassering: For de fleste organisasjoner er plasseringen ikke lett å endre, og vil normalt ikke bli utfordret. Men lederen(e) må se på den nåværende plasseringen med tanke på dens strategiske egnethet. Hvis plasseringen ikke støtter strategiene, må i det minste alternativer utforskes. Hvis flytting til et mer hensiktsmessig sted er logistisk og økonomisk mulig, bør denne flyttingen skje så tidlig som mulig.

Fysiske ressurser i frontlinjen: For produksjonsorganisasjoner vil dette omfatte produksjonsanlegg, anlegg, utstyr og så videre. For tjenesteytende organisasjoner vil dette bety de fysiske ressursene ved salgs- og/eller leveringsstedene. Tilstanden og kapasiteten til fysiske ressurser i disse områdene må kunne møte de operasjonelle kravene som strategiene tilsier.

Støttefunksjoner Fysiske ressurser: For de fleste organisasjoner betyr dette aktivitetsområder som innkjøp, design, forskning og utvikling, administrasjon, økonomi, menneskelige ressurser, vedlikehold, markedsføring, salg, distribusjon og så videre.

Ledere i frontlinje og støtteområder må fokusere på å nå de operative målene som er utledet av de strategiske planene. Lederen(e) må implementere et system med regelmessige ytelsesvurderinger og konsultasjoner for å sikre at disse områdene tilføres passende ressurser og drives effektivt.

Leverandører: En nøkkelressurs, men fordi de er utenfor organisasjonen, blir de ofte glemt. Kvaliteten på forsyninger, det være seg råvarer, utstyr, deler, forbruksvarer, mennesker eller rådgivningstjenester, er en kritisk faktor for organisasjonens kapasitet. Hvis input ikke er av riktig kvalitet, kan kostnadene stige, skade kan forårsakes, forsinkelser kan oppstå, og ytelsen til organisasjonen kan lide. I sin tur kan oppnåelsen av organisasjonens strategiske mål bli forsinket eller skadet.

Menneskelige ressurser: Spørsmålet som lederen(e) må stille er om kvaliteten, kvantiteten og fordelingen av de menneskelige ressursene i organisasjonen er tilstrekkelig til å tilfredsstille behovene til de valgte strategiene. Eksisterende bemanningsnivåer, grader av kompetanse og erfaring, fleksibilitet, distribusjon, spådd svinn eller omsetning, er alle områder som må analyseres. Immaterielle faktorer, som moral, motivasjon, kulturelle holdninger, bør også evalueres. En personalrevisjon skal gjennomføres, og der mangler eller svakheter er identifisert må disse rettes opp og bringes opp til nødvendige nivåer.

Økonomiske ressurser: Enkelt sagt, lederen(e) må være fornøyd med at finansieringen, kontantstrømmene, budsjettene vil møte kravene til aktivitetene. Om nødvendig, og rimelig, må ytterligere finansiering skaffes, som knytter dette ressursbehovet til eksterne interessenter som diskutert nedenfor, som banker, aksjonærer og andre investorer.

Markedsføring og distribusjon: uansett produkt eller tjeneste som organisasjonen tilbyr, er markedsførings- og distribusjonsfunksjonene like viktige, om ikke mer, enn noen annen intern funksjon. Uten inntekter, enten fra kundesalg, tilskudd, offentlige midler eller andre kilder, må organisasjonen overtale kjøperen eller leverandøren til å levere inntekter til den. Disse inntektene vil være et kritisk element i de økonomiske ressursene som trengs for å støtte den planlagte aktiviteten, og den fortsatte flyten av disse inntektene må beskyttes. Dette innebærer å sikre at markedsførings- og distribusjonsfunksjonen i seg selv er forsvarlig finansiert.

Eksterne interessenter: Denne gruppen av ressurskilder inkluderer aksjonærer, investorer og andre finansieringsorganisasjoner som er omtalt i delen om Finansielle ressurser. Disse må administreres og informeres på riktig måte. Andre interessenter kan, avhengig av virksomhetens art, inkludere lokale myndigheter, offentlige tjenester, lokale og/eller nasjonale medier, fagforeninger, lokale innbyggere, nasjonale eller internasjonale myndigheter, nasjonale eller internasjonale handelsorganisasjoner, forretningspartnere og så videre . Der støtte fra eksterne interessenter er identifisert som viktig for suksessen til den strategiske planen, bør innsats og energi brukes på å bygge og opprettholde et positivt forhold til dem. Å opprettholde positive relasjoner med eksterne interessenter er viktig, siden de er en viktig ressurs for å støtte organisasjonens strategiske retning.

Immaterielle ressurser: Disse inkluderer goodwill, omdømme og merkevarer. Individuelt og samlet kan disse være viktige for suksessen til den strategiske planen. Goodwill er en verdi gitt til omdømmet, kundelojaliteten, merkeverdiene og i noen tilfeller det offentlige bildet av organisasjonen. I monetære termer er det forskjellen i salgsverdi, eller total verdi, mellom verdien av materielle eiendeler gitt til virksomheten og den faktiske verdien som en kjøper ville betale eller en investor ville beregne når de bestemmer seg for å investere eller ikke. Omdømme som organisasjonen har blant sine konkurrenter, med sine kunder, i den offentlige psyken, og selv om det er vanskelig å beregne, er også verdifullt. Merkevarer kan være svært verdifulle, som demonstrert av noen av de mest kjente, som genererer umiddelbare positive reaksjoner over hele verden. Disse immaterielle eiendelene er ressurser, med en verdi, som den strategiske planen vil ha vurdert og brukt, eller planlagt å beskytte , eller utvikle, som en del av planen. Lederen(e) må sørge for at disse ressursene, disse eiendelene, forvaltes effektivt og støtter den strategiske planen som tiltenkt.

Management: Effektiviteten til individene og teamene som utgjør managementet i organisasjonen er avgjørende for suksessen til de valgte strategiene. Uten et effektivt ledelsesnettverk som støtter den planlagte aktiviteten og streber etter å nå de strategiske og operasjonelle målene, vil strategiene mislykkes. Som diskutert i en tidligere artikkel, må lederen(e) etablere et effektivt ledelsesnettverk, og sikre at denne svært verdifulle ressursen i seg selv er riktig ressurssterkt.

De operative ansatte: Dessverre blir denne ressursen, denne gruppen mennesker, ofte oversett når oppnåelsen av strategiske mål diskuteres. Det er feilaktig antatt at mål kan nås så lenge det er god ledelse, godt lederskap og hensiktsmessige økonomiske og fysiske ressurser på plass. Ikke sant. Med mindre arbeidsstyrken er tilstrekkelig dyktig, erfaren, kvalifisert, kontinuerlig utviklet og forpliktet til å støtte oppnåelsen av de strategiske planene, vil planene mislykkes. Det er avgjørende at de operative ansatte, på alle funksjonsområder, er involvert, informert og overtalt til å støtte den strategiske planen. Rollen til lederen(e) her er å sørge for at ledergruppen får dette til.

Ledelse: Den siste ressursen vi ser på er ledelsen i organisasjonen. Lederens(e) rolle er å lede organisasjonen inn i fremtiden, i en retning og en tilstand som vil sikre at organisasjonen lykkes. Uansett hvilken retning som velges og uansett mål for suksess, må lederen(e) forsikre seg om at den strategiske planen er tilstrekkelig ressurssterke på hvert trinn og i hvert aktivitetsområde. I tillegg må lederen(e) sørge for at de leder organisasjonen på en hensiktsmessig måte, ved å ta i bruk en passende lederstil for hvert trinn av reisen som den strategiske planen leder organisasjonen inn i.

Oppsummert: I starten av denne seksjonen ble det uttalt at det ikke var logisk å prioritere, eller rangere, ressursene som trengs for å støtte den strategiske planen. Utvalget av ressurser er bredt og mangfoldig, og alle bør behandles som like viktige. Hvert trinn og hvert aktivitetsområde må tilføres passende ressurser, ellers kan det gjøres alvorlig skade på sjansene for at planene blir vellykket implementert. Det er imidlertid ett unntak fra denne regelen, og det er angående ledelse. Lederen(e) må sørge for at planen er ressursmessig forsvarlig og deretter ta ansvar for å være den mest kritiske ressursen av alle. Uten den essensielle ressursen for effektivt lederskap, uavhengig av hvor godt andre ressurser er gitt og brukt, vil planene mislykkes.

Prøv å skap stegene for prosessen

Det er ofte ikke like lett å bare starte å sette sammen prosessene for teamet sitt. De fleste har på en måte planen klar i hodet, men når det kommer til å få det ned på papiret. Da står en ofte fast.

Identifiser de operative elementene i prosessen

Hvem skal ha hvilke ansvar i prosessen? Hvilke systemer, og hvilke teknologi skal brukes i prosessene. I denne delen er det sentralt å se på hva som skal til for at prosessene skal skje, og hvem som skal være ansvarlig for de ulike prosessene. Da i første omgang hvilken person selvsagt, men husk at det er rollen til denne personen/personene som skal ha denne prosessen delen av ansvaret. Så det er viktig å skape dette lett forståelig, så det er lett å on-boarde de som skal ta over dette ansvaret. Du skal lage et system senere for hvordan du enklest mulig on- boarder til disse posisjonene senere. 

Når du identifiserer alle de operative elementene som skal til for at prosessen skal kunne finne sted. Inkludert teknologi og systemer som er best for å holde oversikt rundt de prosessene som skal implementeres, så starter du implementeringen av prosessene.

Implementer prosessen

Da var det tid for å implementere prosessen. Du har laget en oversikt over de prosessene du trenger, hva av ressurser som skal til for å få disse til å skje.Og du har identifisert hva denne prosessen eller de prosessene skaper av output, og hva de trenger av input. Jeg never igjen prosessen med å lage sjokolade. For å få sjokolade som et output, så må en ha en del ingredienser som lager sjokoladen i ulike prosesser, hvordan en bestiller papir og innpakning i ulike prosesser og hvordan denne sjokoladen pakkes i ulike prosesser. Selvfølgelig er det prosesser tilknyttet å lage både ingredienser og papir hos andre leverandører. Så for å lage en sjokolade, så er det merkelig nok flere tusen mennesker involvert i ulike prosesser som samkjører både i en bedrift og bedrifter seg imellom. Bare for å illustrerer med noe vi alle kjenner til.

Implementering av Lean produksjon i prosessene dine

Lean produksjon er et veldig godt og effektivt konsept for å lede en bedrift. Filosofien om å redusere avfall som finnes i en produksjonsbedrift eller en hvilken som helst type bedrift er en god idé. Det vanligste avfallet som trenger oppmerksomhet er:

– Overproduksjon- Ventetid- Transport- Behandling- Inventar- Bevegelse- Avfall

Når dette avfallet minimeres, forbedres kvaliteten på produktene eller tjenestene, produksjonstiden og kostnadene ved å produsere varene reduseres. Med dette i tankene går mange bedrifter gjennom lean manufacturing-opplæring for å få mest mulig ut av systemene sine.

Målet med lean produksjon for enhver virksomhet er å få produksjon og etterspørsel direkte knyttet. Resultatet er en mer effektiv måte å levere varene dine til kunden på fordi du produserer produktet på det tidspunktet kunden ønsker det. Men dette oppnås bare hvis det er en riktig implementeringsretningslinje for lean produksjon.

Til tross for opplæring og retningslinjer, har noen selskaper problemer med å implementere slanke produksjonssystemer. Det er forskjellige årsaker til svikt i å implementere lean manufacturing-prinsipper i prosjekter. En av dem er vanskeligheten med å forstå den sanne naturen i en LEAN produksjon. Som dreier seg om å gjøre produksjonen “slankere”.

Den mest aksepterte formen for implementering av lean manufacturing er kaizen. Kaizen på japansk betyr «forbedring». Ved implementering av lean manufacturing kan kaizen gjøres i storskala eller småskala prosjekter. De mest brukte kaizen er blitz-arrangementene. Dette er kortsiktige programmer lansert for å umiddelbart forbedre produksjonsprosessen.

Selv om kaizen er høyt verdsatt som et verdifullt verktøy for å implementere lean manufacturing i et selskap, er det ikke nok. Hvis en endeløs syklus av kaizen-arrangementer er den eneste formen for magert produksjonsverktøy som brukes, kan selskapet lide. Hvorfor? Fordi blitz-arrangementer kan være dyre og kan koste organisasjonen mer penger ved å implementere det.

Det er andre implementeringsverktøy for lean manufacturing som en organisasjon kan bruke for å få de forbedringene de ønsker. Det er verdistrømming og prosesskartlegging. Disse to kan effektivt eliminere avfall, og ved implementering av lean manufacturing kan de effektivisere arbeidsprosessene.

Selv om lean manufacturing kan høres enkelt nok ut, er det selskaper som ikke ser på det slik. De finner implementering av slank produksjon uklar og uklar. Dette betyr at de ikke fullt ut forstår prinsippene for lean manufacturing. Den beste løsningen er å ansette en lean produksjonskonsulent.

Når konsulenten har foretatt en vurdering av organisasjonens problemområder, kan han foreslå de mest hensiktsmessige prosjektene som vil nå selskapets mål. Mens de implementerende lean manufacturing-systemene blir forklart for ledere og lean-mestere, faller prosessen med å håndheve disse systemene og planene på sistnevntes skuldre.

For at selskapet fullt ut skal forstå fordelene ved å implementere slanke produksjonssystemer, må de være villige til å vente. Endring skjer ikke over natten, og det bør forventes en viss motstand fra menneskene som er direkte berørt av implementering av slanke produksjonssystemer.
Hvorfor er det motstand når lean manufacturing har som mål å forbedre produksjonskvaliteten i organisasjonen? Enkelt sagt, noen mennesker hater forandring. De har gjort det samme og har vært vant til å gå gjennom rutinen i årevis at det nesten har blitt noe kjent for dem.

I lys av dette bør bedrifter gjøre det et poeng å tydelig forklare endringene i implementering av lean manufacturing-systemer. Hvis alt går knirkefritt for den første kjøringen, må det implementerende lean manufacturing-systemet tas i bruk så snart som mulig for å sikre at arbeiderne ikke glemmer den nye prosessen.

Når man implementerer lean manufacturing-systemer som involverer den daglige ledelsen, er det viktig å merke seg at denne gruppen er den som må ha full forståelse for lean manufacturing-prinsipper. Opplæringen deres må dekke alle disipliner innen lean manufacturing, inkludert planleggings- og implementeringsverktøyene.

Selv om lean produksjon er et av de beste valgene for å forbedre en bedrift eller organisasjon, må du være sikker på om virksomheten din passer til denne filosofien. Ikke alle implementering av lean produksjonssystemer kan være bra for virksomheten din, som overdreven bruk av kaizen-arrangementene.

Når du implementerer slanke produksjonssystemer, er den beste måten å bruke prinsippene på kun ved å ta de elementene som passer din bedrift. På denne måten sparer du også penger uten å miste verdifulle ressurser.

Kommuniser prosessen

Noe som ofte blir oversett er hvordan du kommuniserer og on- boarder teamet ditt . Hvordan du kommuniserer endring for teamet ditt om prosessene endres. Kommunikasjon er svært viktig for oss folk, det å bli informert og opplyst rundt problemer en bekymrer seg for. Kanskje også unødvendig bekymring rundt potensielle problemer. Å være transparent tilknyttet prosessene team medlemmene er del av er svært viktig for å få til å skape gode prosesser. Det er jo i stor grad de som er en stor del av disse prosessene.

Viktigheten av å kommunisere endring

Produktiviteten lider nesten alltid i tider med store endringer, fordi stress hos ansatte øker dramatisk på grunn av den universelle frykten for det ukjente. I disse tider blir kommunikasjon viktigere enn noen gang.
Ofte tror ledende ansatte oppriktig at de kommuniserer med ansatte når det kommer til saker som berører dem. Dessverre undervurderer de ofte antallet saker som inkluderer, for faktum er at de fleste beslutninger på høyt nivå vil påvirke ansatte på én måte eller en annen.

Så hvordan vet du hva som er viktig for ansatte og hva du skal fortelle dem? Vel, du må sette deg selv i posisjonen, sinnet, hjertet til ansatte – én ansatt om gangen. Hvis du var den personen, hva ville du vært bekymret for akkurat nå i den nåværende situasjonen? Hva ville være viktig for deg å vite? Hva er det verste som kan skje, og vil du vite om det på forhånd? Hvordan vil du bli fortalt?

Du kan selvfølgelig ikke svare på disse spørsmålene selv. Du trenger innspill fra de personene du prøver å forstå. Avhengig av hvor mye du kan diskutere eller hvor mye som allerede er kjent, kan du spørre noen få personer hva vinranken sier, og hva folk bekymrer seg og lurer på.

Nå, bevæpnet med denne informasjonen, lag utkast til svarene på spørsmålene. Selvfølgelig må de være sannferdige svar, for uoppriktighet er lett å gjenkjenne og vil gi et dødsstøt for kommunikasjonsarbeidet ditt. Da må de legges i ord som er klare og kompromissløse, men også hensynsfulle og medfølende. Det er verdt å bruke litt tid på denne delen – mangel på engasjement for budskapet ditt er også lett å lese og vil automatisk øke kynismenivået blant ansatte.

Deretter kommer formidling av informasjonen. Det er, som vi alle vet, ingen mangel på kommunikasjonsteknologi i næringslivet. Imidlertid kan måten en person mottar nyheter på dramatisk påvirke hvordan han eller hun føler om det, så du må velge mediet veldig nøye. E-post kan i mange tilfeller oppleves som kald og ufølsom, selv om den er nyttig for rutineoppdateringer som ikke har følelsesmessige overtoner. Noen meldinger snakkes bedre, enten av ledere til gruppene deres eller av administrerende direktør til hele organisasjonen.

Hvis budbringerne ikke har høyt utviklede kommunikasjonsevner, er det verdt å bruke tjenestene til profesjonelle taleforfattere eller presentasjonsveiledere for å hjelpe dem, men vær sikker på at budskapet forblir ærlig, klart og medfølende.

Og fremfor alt, følg dine forpliktelser og løfter. Ingenting skremmer ansatte mer enn tomme ord, men oppriktig, omsorgsfull, kontinuerlig kommunikasjon kan danne grunnlaget for å bygge ansattes engasjement når den nåværende uroen tar slutt.

Automatiser prosessen

Prosesser er jo en måte å automatisere ting på. Men i dette tilfellet så skal du tenke på hvordan du automatiserer ting du observerer når du implementerer. Det er mange måter å gjøre det på, men den beste måten er å bare gjøre det. Du vet ofte hva som ikke fungerer på dette stadiet. Å bruke en LEAN filosofi tilknyttet automatiseringen er ofte hensiktsmessig. 

Forberedelsene for å automatisere prosessene dine med LEAN produksjon

Det ser ut til at alle produksjonsbedrifter nå prøver å tilpasse Lean-filosofien. Lean manufacturing har også smittet over på ikke-produksjonsnæringer. Dessverre forstår mange selskaper ikke helt den sanne betydningen av Lean Manufacturing. 
Lean Manufacturing, enkelt sagt, er “kontinuerlig å forbedre prosessene dine for å eliminere avfall”. Dette høres enkelt ut, men mange selskaper vil ikke klare å bli virkelig Lean fordi de ikke har et miljø for å implementere og vedlikeholde Lean.

De fleste tror Lean bare er et sett med verktøy (One Piece Flow, JIT, Kan-Ban, 5S, Six-Sigma, Kaizen Teams, Push / Pull Systems, etc.) som kan brukes til å kutte avfall. Lean er imidlertid ikke bare et sett med verktøy, det er en kultur. Hvis en bedrift har alvorlige problemer med utskifting av ansatte, ansattes moral, produktkvalitet, produktlevering, utstyrsoppetid, anleggsrengjøring, etc., vil det være ekstremt vanskelig å flytte de ansatte til en ny måte å tenke og drive forretning på. Med andre ord, hvis de ansatte er i konstant brannslokkingsmodus, vil de ikke være i stand til å implementere Lean på riktig måte.

Løs de åpenbare problemene først

For å forberede deg på Lean må du “fikse de åpenbare problemene først”. Mange ganger vil arbeidsgivere vite nøyaktig hva problemene og løsningene er. De har bare ikke tid, ressurser eller insentiv til å fikse dem. Hvis du har en bil som stadig går i stykker på grunn av en dårlig girkasse, så fiks det! Reparer eller bytt ut girkassen. Ikke implementer en Lean-strategi for å fikse bilen. Bare fiks det. Lean brukes ikke til å fikse ødelagte prosesser. Lean brukes til å kontinuerlig forbedre arbeidsprosesser for å eliminere avfall. Når alle de åpenbare problemene er fikset på kjøretøyet, er det på tide å finjustere det for å bli mer effektivt. Det er på tide å se på måter å kutte avfall (kostnad) for å spare penger!

Et ord om Six-Sigma

Noen selskaper gir nå mandat at Six-Sigma skal brukes til å fikse problemer. Six-Sigma brukes dessverre ikke alltid riktig. Six-Sigma er ment å løse komplekse problemer som har mange variabler som forårsaker variasjon i en prosess, som til slutt forårsaker defekter. Six-Sigma bruker statistikk for å systematisk identifisere hva de ulike variablene gjør i prosessen og peker på potensielle løsninger. Det eliminerer gjetting om hva som forårsaker variasjonene. Igjen, fiks de åpenbare problemene først. Mange problemer må ikke analyseres for å finne løsninger. I mange tilfeller er løsningene åpenbare: det vil si at hvis lyspæren er blåst, så bytt lyspæren.

Verdsett folka dine

Samfunnet refererer generelt til selskaper som enheter. Vi snakker om IBM, GM og Microsoft som enheter; men de er virkelig grupper av mennesker. GM bygger ikke biler, de ansatte i GM bygger biler.

For å utvikle denne kulturen like vellykket som Toyota Corporation har, må bedrifter først innse at de må utvikle, pleie og verdsette sine ansatte. For å bygge en kultur med mennesker som ønsker å kontinuerlig forbedre seg, må folk være engasjert i jobbene sine. De må føle seg verdsatt av selskapet. De må føle at de blir lagt merke til og belønnet for deres bidrag. Til syvende og sist må selskapet verdsette å ha lav medarbeideromsetning for å skape konsistens. En bedrift med høy utskifting av ansatte kan ikke opprettholde et vellykket Lean-miljø.

Å fremme denne typen miljø i dagens forretningsverden er ikke lett. Det er lav lojalitet mellom amerikanske selskaper og deres ansatte av en rekke årsaker. Noen selskaper ser på ansatte som en utgift snarere enn en eiendel som enkelt kan kuttes. Hvis ansatte i et selskap ikke føler at selskapet verdsetter dem, vil de finne andre jobber. Med dagens forretningsverden er det vanskelig å implementere en langsiktig Lean-strategi. Ja, et selskap kan diktere sine ansatte å bruke Lean-verktøy for å redusere avfall, men for å opprettholde den ideologien langsiktig krever en engasjert, lojal, konsekvent arbeidsstyrke.

Utvikle og beholde sterke ledere

Gode ​​ledere er trenere, dårlige ledere er diktatorer. En god leder vil tro på teamkonseptet der hvert medlem av teamet er viktig og hans/hennes meninger verdsettes. En god leder vil verdsette sine ansatte og innse at for at han/hun skal lykkes, må teamet være vellykket. En dårlig krybbe vil diktere til sine ansatte, noe som skaper kaos! En god, effektiv forretningsenhet med høy medarbeidermoral vil falle fra hverandre i løpet av uker hvis en dårlig leder har tatt over. Dårlige ledere mislykkes fordi de ikke har sterke lederegenskaper. De mangler menneskelige ferdigheter, kommunikasjonsevner, beslutningstakingsevner og delegeringsferdigheter som er nødvendige for å utvikle og opprettholde effektive team. En sterk leder må selge Lean-strategien og innse at det til syvende og sist er de ansatte som et team som skal få det til.

Tenk og handle i verdensklasse (selv om teamet ikke er der ennå!)

Å bli Lean er å bli bra på det du driver med, de prosessene du har er i stor grad modnet og automatisert. Når du går inn i et kontor/ anlegg og man har et dårlige prosesser, og uorganisert arbeidsmiljø, så vet man at han/hun ikke har gått inn i et kontor/anlegg som praktiserer lean særlig vellykket, for å prøve å lære seg noe nye triks. Det er ikke nødvendig å se på produktivitetstallene eller analysere noe for å avgjøre om det er noe som kan forbedres eller ikke. Det som kan forbedres og automatiseres av prosessene finnes mest sannsynlig i tankesettet og handlingene som allerede er implementert. 

Et Lean-anlegg/kontor er grundig organisert. Hver prosess er klart definert via standarder. Produksjonen drives via svært tydelig synlig ledelse. Et ekte anlegg/kontor i verdensklasse har disiplinen til å opprettholde organisasjonen. 

Ta avgjørelser basert på logikk og ikke politikk

Mesteparten av tiden blir beslutninger tatt i ledelsen implementert uten å stille spørsmål, uansett om beslutningene gir mening eller ikke. For mange ganger blir beslutninger tatt av toppledelsen uten at de fullt ut forstår prosessen og problemene. Ledere på lavere nivå implementerer til syvende og sist ideer og strategier som ikke er basert på logikk, men politikk. De vil implementere ideer selv om de selv ikke tror på dem. Dette kan skape mange problemer som gjør implementering av Lean-strategier vanskelig.
Beslutninger bør tas i hele organisasjonen gjennom effektiv kommunikasjon. Seniorledelsen bør ikke bare gi mandat, men selge ideene sine og være åpne for spørsmål og forslag fra ledere på lavere nivå. Seniorledelsen bør fullt ut forstå problemene og prosessene ved å kommunisere effektivt med lederne på de forskjellige nivåene. Store avgjørelser når det er mulig bør tas som et team kontra et individ.

Kom i form med Lean Produksjon-teknikker

Alle ønsker å ha en god fysikk og en sunn tilstand. Når hele kroppen jobber effektivt, sies den enkelte å være sterk og motstandsdyktig mot sykdommer. Trening av kroppen og toning av musklene kan oppnå dette.

Denne analogien fungerer i virksomhetsorganisasjonssystemet. Alle avdelinger fungerer som de forskjellige delene av kroppen. Når en er effektiv og de andre henger etter, fungerer ikke hele enheten på det optimale nivået. Lean produksjonsteknikker kan styrke selskapet ved å redusere avfall og gjøre organisasjonen bedre.
Lean produksjon er en ledelsesfilosofi som konsentrerer seg om å eliminere avfall og dele opp ressursene til selskapet i avdelinger og forretningsprosjekter som krever den mest umiddelbare oppmerksomheten. De slanke produksjonsteknikkene gir selskapet muligheten til å utnytte den best mulige blandingen av alt det beste deres organisasjon kan tilby.

Det første trinnet i lean manufacturing-teknikker er å ansette en lean manufacturing-teknikkkonsulent. Eller få en “inn-house” som lærer seg prinsippene, om du er knapp på ressurser i startupen din. Så blir det mest sannsynlig deg. Men husk at akkurat som i et treningsstudio, ansetter noen en personlig trener for å lære dem den riktige måten å trene, tone og forme kroppen på. Om en har ressurser til det, vell og merke. På samme måte må bedrifter ansette en konsulent for lean produksjon-teknikker for å veilede dem om hvordan de kan oppnå null avfall på arbeidsplassen. Men på samme måte som med trening, så er det mange som klarer å oppnå målene sine ved å lære det som skal til for å oppnå de målene en ønsker selv.

Avhengig av konsulenten og tjenestene for produksjonsteknikker de tilbyr, innebærer standardopplæringsprosessen undervisning av personalet, ansatte og ledere i klasserom. Konseptene for lean manufacturing må være tydelige for disse menneskene for at de fullt ut skal forstå fordelene ved å strømlinjeforme systemene sine.

Lean manufacturing-teknikker innebærer å analysere de problematiske delene av organisasjonen, inkludert produksjonsavdelingen, foreta en vurdering av den rimeligste, men effektive løsningen og implementere den til organisasjonen.

Metoder for å skape bedre prosesser rundt produksjon

Det finnes forskjellige typer programmer for magre produksjonsteknikker tilgjengelig for bedrifter. Noen av disse er:

1. 5S – Dette er et enkelt og svært effektivt sett med slanke produksjonsteknikker som fjerner avfall fra arbeidsmiljøet gjennom en bedre arbeidsplassorganisering, generell renslighet og effektiv visuell kommunikasjon. 5S betyr: Sorter, Sett i rekkefølge, Shine, Standardize og Sustain. 5S lean manufacturing teknikker-programmet posisjonerer metodene tydelig innenfor rammen av prinsippene for lean manufacturing og forbedring av verdier i organisasjonen. Kjernen i dette 5S lean manufacturing-teknikkprogrammet er at for å oppnå en enkel flyt av produkter eller tjenester i bedriften i små grupper, er det nødvendig med renslighet og et fulgt sett med prosedyrer.

2. Hoshin Kanri – Denne typen magre produksjonsteknikker utgjør et sammenstilt team. Det gjør at ansatte føler seg som en del av utviklingen av systemet. På grunn av dette hjelper de mindre enhetene i selskapet høyere ledelse med å oppnå mål mer effektivt ettersom nye kaizens blir identifisert og implementert, alt i samsvar med visjonen og strategien.

3. Kaizen – Denne typen magre produksjonsteknikker brukes som en del av systemnivåtilnærmingen til forbedring. Kaizen-arrangementer, også kjent som Kaizen Blitz, er et fokusert, mer intenst kortsiktig prosjekt som er laget for å forbedre prosessen til en bestemt avdeling.
Kaizen-arrangementer tar bedrifter bort fra de tradisjonelle langvarige prosjektene hvor verdifull tid og penger brukes mer på planlegging i stedet for å gjøre faktiske endringer i selskapet.

4. Kanban – Dette er en type mager produksjonsteknikker som fokuserer på trekksystemet til en organisasjon. Kanban representerer det visuelle aspektet ved de fysiske lagringsstedene i detaljhandelen.
Kanban og Supermarkeder jobber hånd i hånd for å etablere og opprettholde det interaktive forholdet til produktene fra kunden tilbake til produsenten og til leverandøren/leverandørene. Lean produksjonsteknikker forklarer kanban-planleggingssystemene som gjør en mer effektiv måte å lagre varene på fra lageret til kjøpsstedet.

5. Oppsettsreduksjon (også kjent som Single Minute Exchange of Die eller SMED) – Dette er et system med magert produksjonsteknikk som ofte ignoreres. Når selskapet ikke har standard eller sett med prosedyrer å følge ved starten av en arbeidsaktivitet, er tid bortkastet. Lean produksjonsteknikker bøyer denne egenskapen ved effektivt å la ansatte bli vant til et system og deretter gjøre det ofte for mer effektivitet.

Det er bare noen få av metodene du kan bruke for å skape “slankere” produksjonsteknikker, og disse er tilgjengelig for enhver bedrift. Six Sigma-trening, verdistrømskartlegging, leanvurdering, lean-regnskap og standardisering av arbeid er blant annet. Få en slankere og mer effektivt bedrift ved å gjennomgå slanke produksjonsteknikker. Du vil ikke angre på hvor mange fordeler dette opplæringssystemet kan gjøre for organisasjonen din.

Overvåking og forbedring av prosessene dine

Når du overvåker prosesser med hensikt å forbedre prosessene dine, så er det hensiktsmessig å ha et system for å kunne gjøre dette. Det er mange metoder og taktikker for å kunne gjøre dette i tråd med de ulike strategiene du har valgt for å implementere prosesser i organisasjonen din. Prøv å lær deg de metodene som er relevant for det du skal drive med.

Også må du ha i tankene at selvom denne guiden inneholder en hel haug med lister og systemer for å gjøre ting, og kan virke komplekst. Så er dette bare fremgangsmåter som kan være så enkle eller vanskelig som du selv ønsker at de skal være. Husk at det er viktig at det du både skaper av prosesser og rutinene for forbedring skal være så lett å forstå at en 18 åring på videregående skal kunne forstå dem. Et konsept eller et system for å forbedre prosessene dine, som kan være hensiktsmessig å ta en kikk på, er LEAN som en metode. Det er enkelt å forstå og implementere.

LEAN som metode når du skaper automatisering

Et lean manufacturing system er et system og en filosofi som først ble utviklet av Toyota for sitt produksjonssystem. Mange produksjonsbedrifter har tatt i bruk dette systemet for å nyte fordelene det har å tilby.

Navnet “lean manufacturing system” er et generisk begrep som refererer til prinsippene og teoriene for å kvitte virksomheten din for avfall. Avfall i et slankt produksjonssystem refererer til prosesser som ikke øker verdien for pengene for kunden som kjøper fra deg.

Prinsippene for magert produksjonssystem er:

1. Verdi – Kundens vilje til å betale for produktet ditt.
2. Verdistrøm – tillegg til et produkt eller en prosess.
3. Flow – Bevegelsen av produktet ditt som er forspent til flyt- eller arbeidsceller i ett stykke i stedet for produksjonslinjer.
4. Trekk – Å ha den riktige mengden materialer for å produsere produktet samtidig med et lite eller ingen lagerbeholdning.
5. Kontinuerlig forbedring – Bli kvitt avfall på en konstant basis.

Hvis du for eksempel bestiller en datamaskin over Internett, kan det ta en uke før datamaskinen din blir levert til deg. Det vil bare ta noen timer før teknikeren monterer og har datamaskinen klar til bruk.

Grunnen til at det kan ta en uke er på grunn av de ulike fraktpraksisene som brukes av selskapet. Det kan også være flaskehalser i deres nåværende produksjonssystem som å la selskapet vente på at de nødvendige materialene kommer som får deg til å vente de ekstra dagene.

Å ha et slankt produksjonssystem for virksomheten din og anvendelsen av de ulike prinsippene kan gjøre bestillingen din på en ny datamaskin kortere. I stedet for å vente en uke på at datamaskinen din skal leveres til deg, kan det bare ta 24 til 48 timer. Det slanke produksjonssystemet er designet for å gi kunden valuta for pengene til den laveste prisen på det minst gitte tidspunktet.

Et annet godt eksempel på et slankt produksjonssystem er brillene på en time. Vanligvis ville det ta minst 24 timer før glass ble laget og levert til kunden, kanskje enda lenger. Mange lean-prinsipper har blitt brukt på dette lean-produksjonssystemet. Nå ser du mange briller i en time butikker fra kjøpesentre til butikker i nærheten av gaten din.

Ut fra eksemplene ovenfor tror du kanskje at leveringshastigheten er den eneste fordelen et slankt produksjonssystem kan gi en bedrift. Faktisk er dette bare én av de mange fordelene som å ha et slankt produksjonssystem kan tilby. Et slankt produksjonssystem kvitter seg også med avfall samtidig som det opprettholder lave kostnader og samtidig tilfredsstiller kundenes behov.

Å bli kvitt avfall og alle de ubrukelige prosessene er så avgjørende for det magre produksjonssystemet at det til og med har sitt eget begrep “muda”. “Muda” i magert produksjonssystem er også et japansk ord for avfall.

Det er syv typer vurdert avfall i produksjonssystemet:

1. Overproduksjon – Å produsere et produkt som er laget raskere enn det som selges er bortkastet.
2. Inventar – Et produkt som må lagres er bortkastet fordi det binder opp penger som inventar.
3. Transport – Å flytte en del unødvendig under produksjon er bortkastet. Kan også skade delen.
4. Korreksjon – Å måtte inspisere, korrigere produktene dine på grunn av produksjonsfeil er en enorm sløsing med tid og penger. Dette kan overvinnes med feilkontroll. Dette betyr at produktet kun kan lages på den måten.
5. Bevegelse – Vanskelige bevegelser av operatøren kan gi forskjellige smerter på forskjellige deler av kroppen. Å gjøre dette området bedre vil redusere skade- og arbeidsskaderkrav.
6. Behandling – Kundekrav som ikke er klare for produsenten, gjør at produsenten produserer forskjellige tilleggsprogrammer som er bortkastede siden det vil øke kostnadene for produktet.
7. Venter – Operatøren gjør ingenting er bortkastet. Det er greit at maskinen venter på operatøren ikke omvendt.

Eliminering av avfall gjennom et slankt produksjonssystem effektiviserer dermed bedriften din ved å få gjort mer med mindre utstyr, kapital, plass, innsats, arbeidskraft, inventar og tid.

Å ha et slankt produksjonssystem etablert i en bedrifts organisasjon kan gjøre underverker. Dette er fordi samtidig som det sparer tid, penger og verdifulle ressurser, forbedres selskapets produksjonssystem og blir mer effektivt. Andre selskaper beundrer denne egenskapen at å ha et slankt produksjonssystem bare kan bety en god ledelse.

Kunsten å få med seg organisasjonen på å automatisere

Du vil ha mye igjen for å innse at de du har i organisasjonen din er sentralt for å få ting til å fungere. Det gjelder ikke bare for å lære de opp på prosessene som er satt. Det finnes ingen bedre til å overvåke, forbedre og til å gjøre observasjoner rundt det du bedriften driver med, enn de som faktisk er på gulvet og produserer. Enten det er tjenester eller produkter. Det å ha noen prosesser på plass for å dra nytte av det er viktig:

1. Lag prosesser for hvordan de som jobber med ulike elementer i bedriften skal kunne forbedre ting. Enten ved feedback som blir hørt, eller at de har autoritet til å gjøre de små “tweeks” på micro-endringene som skal til tilknyttet dette. For å kunne gjøre dette må du ha et system for det. Og de som er involvert må ha en overordnet oversikt over hva alle de andre elementene driver med. Og hvilken effekt det vil ha på resten.
2. Ha en transparent kommunikasjon, tilgang til dokumenter og info på tvers av avdelingene du etablerer. Uansett størrelse. Det er viktig at alle vet hva alle driver med og at de er i tråd med hverandre når det gjelder å skape den verdien som produseres. Ha på plass gode prosesser for at dette skjer. I en liten bedrift, så er strukturerte møter til fast tid hensiktsmessig (riktignok, korte møter der alle er forberedt på sin del i tråd med de prosessene som er). Hensikten er å oppdatere resten av organisasjonen på hva som skjer.

I en forretningssetting som opererer under lean manufacturing-prinsipper, er det viktig at ledelse og ansatte i selskapet må ha lean manufacturing-opplæring. Lean manufacturing er et ledelsesprinsipp som nesten alle bedrifter ønsker å etterligne. Lean manufacturing handler om å redusere avfall for å gjøre virksomheten mer effektiv og effektiv. Så uansett størrelse, eller hva som produseres. Så er det en interesse å skape bedre prosesser til hvordan å gjøre ting. Om du leverer en tjeneste, ligger ikke fokuset her som i produktifiserings delen å “tweeke og tune” for å forbedre produktet og verdiforslaget. Men det ligger i forbedring av systemene og prosessene som driver hele organisasjonen. Du kan se det som å oppgradere koblingene mellom deler av en motor og samtidig forbedre og oppgradere motordelene. Om du skal trekke sammenligning med en motor, som også fungerer på samme prinsippet. Det dreier seg om deler som skal fungere sammen.

Lean manufacturing-trening begynner med miljøet for opplæring av ledere, konsulenter, implementere og ansatte, at de er samlet for å lære konseptene, formulere programmer og skape verdifulle løsninger på selskapets ineffektivitet. Treningskonsulentene for lean manufacturing kan be personalet om å dele seg inn i team.

Å danne team i bedriftssystemet er svært viktig i opplæring i lean manufacturing. Lean manufacturing filosofi avhenger av sammenhengen mellom enhetene er en stor organisasjon og årsak og virkning av hver person i enheten. Når lean manufacturing-trening begynner, kommer verdien av å ha teamstolthet til uttrykk.

Team som gjennomgår opplæring i lean manufacturing dekker mange områder fra statistisk prosesskontroll, teambygging, jobbferdigheter og rotårsaksanalyse. Ofte under treningen er mange sjenerte og reserverte med ideene sine. De mangler selvtillit i arbeidet sitt og føler seg egentlig ikke som en del av noe større.

Når de er ferdige med treningen i denne type produksjon, blir alle hemningene satt til side. Deres slanke produksjonsopplæring gjør dem mer kompetente i jobbene sine som team og enkeltpersoner. Å gi disse menneskene en visjon eller oppnåelige mål bidrar til å gi dem stolthet over dem selv og arbeidet deres.

I løpet av lean manufacturing-treningen blir destruktive og emosjonelle konflikter under arbeid omgjort til konstruktiv idédugnad og problemløsning. Lean manufacturing-opplæringen skjerper ledernes beslutningsevner gjennom casestudier. Ansatte og ledere ser øye til øye med interne problemer, og opplæringen deres i lean manufacturing oppmuntrer dem til å tenke utenfor boksen som et helt team når problemer oppstår.

En av de største fordelene med å gjennomgå opplæring i lean manufacturing er tilfredsstillelsen av å få jobben gjort. Det gir stolthet til teamet som løser det og bidrar til å gjøre selskapet mer effektivt. Ved å involvere startnivåpersonalet til lederne for å oppnå realistiske mål satt innenfor en tidsramme, oppmuntres de til å yte sitt beste.

En annen fordel er at selskapet kommer til å tjene mer på opplæringen i lean manufacturing. Med selskapets produksjonsprosesser som blir effektive uten å ofre kvaliteten og kvantiteten på varene og tjenestene, forventes mer fortjeneste å komme inn.

Lean manufacturing-opplæringen lærer også ledere hvordan de kan oppdage avfall i systemet. Siden null avfall er et must i implementeringen av slank produksjon, er det en verdifull egenskap å lære å identifisere hva som fungerer og hva som ikke gjør det i en avdeling for alle som ønsker å klatre på bedriftsstigen.

Det handler om å være smart og effektiv som individ. Til slutt vil mulighetens dør åpnes når du har tatt lean manufacturing-opplæringen til hjertet.

Lean manufacturing opplæring for de ulike gruppene i en bedrift

Det er seks grupper som kan være involvert i implementeringen av lean manufacturing-filosofien i en bedrift. På grunn av det forskjellige nivået i rollen til hver gruppe, er lean manufacturing-opplæringen også forskjellig for hver av dem.

1. Konsernledelse – denne gruppen har ansvar for å etablere null-avfallskulturen i alle avdelingene. Det er de som alle forventer skal sette standarden for eksemplarisk trening i lean manufacturing. På grunn av dette dekker opplæringen deres mye av filosofien om lean manufacturing og hvordan man integrerer prinsippene i selskapets måte å drive på.
2. Lean-mestere – dette er en utvalgt gruppe høyt kvalifiserte bedriftseksperter på lean-ledelse som er opplært til å bli ledere i å fremme lean-ledelsesplanene. De velges vanligvis i selskapet, og deres trening i slank produksjon handler om å oppnå resultater.
3. Mellomledelse – denne gruppen har i oppgave å identifisere muligheter i selskapet. De må også være i stand til å prioritere hvilke prosjekter som trenger mer oppmerksomhet og hvordan de skal oppnå de forventede resultatene fra prosjektene. Deres slanke produksjonsopplæring er mer fokusert på produksjonsprosessen til selskapet.
4. Lean-implementeringsteam – denne gruppen er direkte ansvarlig for å implementere lean manufacturing-verktøyene i hele organisasjonen. Deres lean manufacturing-opplæring krever at de har en god forståelse av lean-verktøyene for å oppfylle sine direktiver.
5. Kontorstøtte – denne gruppen gjennomgår kun opplæring i lean manufacturing når deres handlinger direkte kan bidra til suksessen til lean-prosjektet. Ofte trenger de ikke å ta lean manufacturing-opplæringen.

Med opplæring i lean manufacturing kan alle i selskapet bli en verdifull ressurs. Og bidrar til å skape en slankere og mer effektiv arbeidsplass, kan selskapet forventes å vare i svært lang tid, noe som betyr flere arbeidsplasser og muligheter for opprykk til de ansatte.

Tilnærmingen til det å lære hva som er relevant.

Hva burde du lære

Når en starter en bedrift så har de fleste en tendens til å forsøke å lære alt mulig, alt som en tenker er relevant for å få til det en ønsker. En bedrift trenger markedsføring, så da begynner en bare å lære alt mulig innen markedsføring. Uten å vite hvor stort det feltet er. Og det samme gjelder for alle de andre tingene en tenker er relevant for å få til det en ønsker.Hensikten med å ta i bruk Hoiseth canvas, identifisere hva en skal gjøre og legge en plan for hvordan å gjennomføre det er sentralt her. Når du har identifisert hva som skal til, så har du allerede laget deg en ramme for hva du skal lære. Om du er ny til områdene du prøver å oppnå i retning av, eller det er din første startup. Så vet du godt at du er nødt til å lære en hel masse ting, det er bare viktig å lære i den retningen som er relevant for å implementere det du har planlagt. Ved å etablere disse rammene, så sparer du deg selv for enormt mye unødvendig tidsbruk på å lære ting du ikke har behov for. Noe som bare gir en belønnings følelse av å forstå og meste noe, men ikke gir noen verdi i noe som helst retning av det du ønsker å oppnå.

Generelt så er det en hel haug av ulike ting en må lære seg. Og det er selvfølgelig mye utenfor disse rammene en er nødt til å lære seg også. Men ha fokus på å lære ting du vil ha bruk for, ellers så er det ikke så mye annet enn underholdning.

Trenger du å være motivert?

Mange snakker så varmt om det at du er nødt til å være motivert til det du skal gjøre. Det er overhodet ikke motivasjon det dreier seg rundt. Alle er motivert, det er jo derfor en ønsker å gjøre dette. Noen klarer selvfølgelig å holde motivasjonen oppe, men de fleste mister denne ganske raskt etter å ha stanget mot det å prøve og feile mot målet sitt en god stund.Det det dreier seg om er disiplin. De fleste arbeidsoppgavene du skal gjøre, i det minste de en burde gjøre for å nå målet sitt. Om en ikke havner i fella å bare gjøre de trivielle og morsomme oppgavene og sirkler rundt de, fordi en forstår det, føler mestring på det, eller slipper å lære noe nytt etc. Den disiplinen du trenger dreier seg om å følge planen, gjøre dt som trenge å gjøres. Møte opp hver dag, eller så ofte som er planlagt for å bygge det du skal bygge. Rett og slett å unngå den ekte latskapen av å gjøre trivielle ting, eller sitte fast med å gjøre ting som ikke vil skape momentum for den retningen en skal i.

Er partnere viktig i en startup?

Mange bygger selskap selv, og mange bygger det sammen med andre. Etter min mening så et det en rekke biaser tilknyttet både det å ønske å bygge alt selv, og det å ønske å søke seg partnere. Det kan være greit å gå kjapt gjennom litt sånne småting som mange ofte sitter å grubler på tilknyttet det.

En ting som er viktig å forstå når det gjelder motivasjonen til å få mer av kaka om det en bygger blir suksessfylt. Det er at det er mye bedre å ha en bit av en stor kake, enn å ha en liten kake for seg selv.

Det som er problemet er at de færreste har det som skal til for å bygge noe stort alene. Til og med de som virkelig kan det de driver med. Vi ser ofte opp til sånne suksessfulle entreprenører som Elon Musk, Bill Gates, Warren Buffet og Jeff Besos som riktignok har bygd store imperier av noen selskaper. For de fleste som ikke vat hvordan finans og finansiering av ideer fungerer så kan det ofte se ut som det er de som eier alt i selskapet sitt. Det er jo riktignok så for et fåtall av de. Men for de fleste av de store entreprenørene har de fått med seg investorer for å få ideen til å skje. Så de er ikke alene i det de driver med.

Når en ofte ser på seg selv, sin egen kompetanse og mengden arbeid som skal utføres, så får en ofte en rar illusjon av at ting er mye lettere enn det det faktisk er. Å ta med seg det i beregningene er svært viktig.

Om vi ser å den andre siden av saken, de som ønsker barbere for enhver pris. Så er det viktig å understreke at en gjerne kan være supert engasjert og motivert i øyeblikket en blir presentert for noe. Men at en må være klar over at denne motivasjonen forsvinner ganske raskt, spesielt i motbakke. En annen side av det er at en burde se på det nettverket er tilhører eller er en del av, er det noen som kan gi verdi i retningen du jobber mot i nettverket ditt? For det som er saken for de fleste om en er tilknyttet ulike grunderømiljøer, er at det ikke er mangel på ønske om å få til noe. Men en tilknytter seg ofte personer som er i samme situasjon som en selv, ofte uten spesielle muligheter. Mange som også ville vært bedre tjent med å finne seg en ordinær jobb.

Så hva burde en gjøre tilknyttet det å ha partneren en bedrift.

Et enkelt svar på det, er at du må finne partnere som gir verdi i den retningen du jobber mot. Og det er også viktig at det finnes ulike tilnærminger til det å være partner. Noen foretrekker å ha en investor tilnærming, der de plasserer penger og er en del av styret etc. Andre ønsker å være en del av bedriften, og bidrar i den retningen med arbeidskraft for å jobbe mot visjonen.

En ting du burde gjøre, som er et generelt råd. Det er å ikke søke partnere for enhver pris. Det har sine klare fordeler å være i partnerskap med noen, men det mange gjør er å søke et partnerskap for partnerskapets skyld.

Noe flere også gjør er å gå i fella å søke noen med en kompetanse som trengs i bedriften. Det er jo et steg i riktig retning. Men langt ifra det en faktisk burde se etter som en hovedgreie du leter etter. En ting som er viktig å tenke på, det er at det meste av kompetanse kan hyres inn. Det er det som er målsettingen. Om dere som partnere ikke har som formål å bli freelancere, så er det viktig å forstå at målet for deg/ dere som bedrifteier(e) er å være beslutningstakere. Dere skal ha som mål å gå ut av det operative, altså driften av selskapet så raskt som mulig. Så inngangsbilletten med kompetanse er ikke alltid mye verdt. Det du burde se etter, er disiplin og evnen til å kunne arbeide med kjedelige ting over lengre perioder. Noen som klarer å samarbeide og kommunisere godt, noen som bidrar med god innsikt og gode beslutninger rundt det dere prøver å oppnå. Noen som gir verdi som en partner, ikke som en ansatt i bedriften.

Hvordan fungerer det å få investorer tilknyttet ideen din?

Mange søker investorer til ideen sin, det er den raskeste måten å få inn kapital til å realisere det en ønsker å få til. En investor kan komme i mange former, men som oftest så kommer det i form av lån fra bank eller andre. Eller i form av innskutt kapital i selskapet ditt, mot eierskap i aksjer i selskapet. Ofte fra investor grupper eller enkeltpersoner med kapital, såkalte “angel investors”. For større selskaper, så kan en selvsagt ta selskapet på børs for å få inn kapital. Det finnes også ulike løsninger for Crowdfunding, hvor flere kan finansiere ideen din på ulike måter. Det er mange tilnærminger for å finansiere ideen sin.

Men for å komme så langt så er det en del ting som må være på plass. Det er viktig å kunne se ting fra den som investerer i selskapet ditt sin side. Uansett hvor pengene kommer fra, så er det i de aller fleste tilfeller en interesse for å tjene mer penger. For at de som investerer skal kunne tjene mer penger, så er du nødt til å overbevise dem om at å investere i ditt selskap, vil kunne være en god investering og gi mer penger tilbake over tid.

Du burde bli dyktig på å nettverke og være de riktige stedene. Om du allerede er igang, som ofte er en god ide, så burde du passe på at tallene dine ser riktig ut fra en investor sitt perspektiv. Og du burde være god på å kommunisere ideene dine til andre, noe som er en treningssak for de fleste av oss.

En ting som er viktig å være klar over, det er at det er vanskelig å få tak i investorer generelt. Du kan jo tenke deg selv, om du skulle putte penger i noe selv, og det er jobben din å gjøre det. Også er det viktig å være klar over ulike avtaler du gjør for å få kapital inn i selskapet ditt, du burde alltid forhøre deg med profesjonelle på feltet.

Må du være motivert for å få til en startup?

Generelt så snakker de aller fleste om motivasjon i sammenheng med det å starte en bedrift, eller realisere en ide som en har. Uttalelsene dreier seg gjerne om hvor mye du ønsker å få til noe, og det å holde motivasjonen oppe.

Er motivasjon viktig når du skal starte eget selskap?

Hvor dedikert er du til å starte din egen bedrift?

Glem motivasjon, det er ikke det du trenger. Motivasjon er helt klart en styre pinne i den retningen du ønsker deg. Du må jo vite hva du ønsker å oppnå, hva du ønsker å lede deg selv i retningen av. Men motivasjon, vil kun få deg til å starte på det prosjektet. Det er en viktig lekse du veldig tidlig vil erfare, som er verdt å notere seg og huske når du har lest det her.

Motivasjon kan jeg garantere deg vil dale ganske raskt når du setter igang. Så du kan rett og slett ikke lene deg på motivasjonen din særlig lenge. Generelt vil det å tro at motivasjonen din skal kone holde deg oppe kunne lede deg i feil retninger.

Så hva trenger du egentlig da, siden du ikke trenger motivasjon? Generelt er de fleste arbeidsoppgaver i en startup ganske kjipe. De er kjedelige, repeterende, du går ofte en smell og kaster bort tid, prøver og feiler, ja frustrerende også. Også møter du en haug med mennesker som får deg til å føle deg dårlig på flere måter, enten de har kommentarer, eller kaster bortsiden din mot målet ditt. For å kunne opprettholde deg selv med denne type oppgaver, så er det ikke motivasjon men disiplin du er nødt til å ha.

Du er nødt til å kunne stålsette deg og ha disiplin i den retningen du ønsker. Du må gjøre de arbeidsoppgavene som venter på deg, de som drar deg i riktig retning. Som jeg nevnte iste så kan du bli trekt i feil retning av å lene deg på motivasjon alene. Du kan ende opp med å gjøre de arbeidsoppgavene du er motivert til, som sjelden skaper noe momentum eller retning. De arbeidsoppgavene det er gøy å gjøre, som du får en følelse av at noe er gjort. Det er en retning som vil føre deg inn i en sirkel av ekte latskap, der du gjør trivielle ting som ikke har særlig for seg. Og du vil raskt oppleve at du står å spinner i søla, og kommer ingen vei med planene dine.

Økonomi og det juridiske i en startup

En kommer liksom ikke unna de kravene som stilles fra staten når en skal drive bedrift. Noe som selvsagt gjør det mer vanskelig med tanke på regler og rapporteringer, lover og regler og forholde seg til etc. Men så må en samtidig tenke på at det er nettop det systemet som gjør det infrastrukturen vi lever i, og også forhåpentligvis skal operere bedriften vår i. Det hadde vært enda vanskeligere om den ikke hadde eksistert, selvom en ofte tenker at det ville vært lettere å ikke måtte forholde seg til det. Som sikkert har noen sannheter i seg, i det minste som en startup.

Finansiering av ideer og investorer

Det å skaffe penger er altid et problem for en startup. For de aller fleste om en ikke har noen entreprenør CV som tilsier at en er i kategorien mennesker som innehar kompetansen å skape suksessfulle bedrifter andre kan investere i, så er en ofte nødt til å bruke egen penger på å realisere ideene sine.

Hvordan skaffe seg investorer?

Men det finnes uansett en rekke unntak til dette. Det dreier seg hovedsakelig om hvor god ideen og planen for å gjennomføre den er, og even til å kommunisere dette verdiforslaget til andre. Det en investor ser etter, er jo selvsagt om dette er en god investering som kan bli til mer penger. Så når en tilnærmer seg investorer så burde det være fokuset i det store og hele.

Beste måten å selv finansiere ideen sin

Som de fleste som er nye til grunderhverdagen, og ikke har ervervet seg et solid grunderkompetansesett i retningen jobber mot. Så er en nødt til å finansiere ideene selv. Det er ikke noe galt i det, og en kan se på det som en ypperlig måte å lære på. Du kan se på entreprenørskap som en karrierevei, da er det lettere å rettferdiggjøre alt av tid og ressurser du legger i ting.

Det er flere måter å selv finansiere ideen sin. Og ofte så er det en dårlig ide å ta opp lån med seg selv som garantist når en er helt fersk som grunder, og er i læringsfasen til en ny karriere. Som vi har snakket om før, så er sjansen for at dette ikke fungerer som du hadde tenkt svært lav. Det er heller ikke alltid så altfor god ide å bruke sine egen oppsparte midler. Det er penger du har skattet av, og om du sammenligner det med penger du har fått inn i bedriften din, så kan dette brukes “skattefritt” på å få bedriften din til å vokse.

Hva er den smarteste måten å finansiere ideen min?

For å forklare det på en enkel måte, så kan du bruke penger du tjener i bedriften din på videre vekst. Du kan kjøpe tjenester, produkter, utstyr og annet som skaper videre vekst. Og de pengene du bruker da vil du ikke være nødt til å skatte av, siden det er utgifter for bedriften din. Om du er MVA pliktig, så vil du også kunne få tilbake MVA på det du kjøper. Så for eksempel om du kjøper en datamaskin du trenger i selskapet ditt for 10 000 så er den til sammenligning ikke beskattet, og du vil kunne få tilbake MVA på denne maskinen. Dette er bare for å legge ideen ut der rundt mulighetsrommet, du burde uansett lære mer i den retningen og forhøre deg med en autorisert regnskapsfører før du legger noen planer rundt ting.

Når tanker er lagt ut der, så tenker du nok sikkert at du har forstått at å bruke selskapets penger er lurt fremfor sine egen. Men hvordan skal selskapet få tak i penger? En god måte er å bruke egen ekspertise, om en har en ekspertise en kan pakke inn som et produkt skapt for å finansiere iden sin, så er det lurt. Da kan du få inn penger, du ikke bruker på lønn til deg selv, men til å få bedriften din til å vokse med de pengene. En måte å gjøre det på er f.eks å ha en midlertidig freelance tilknytning til arbeidsmarkedet gjennom bedriften din for å skape kapital du trenger for å realisere ideen din.

Den ultimate freelance guiden

Se gjerne i lenken ovenfor hvordan du kan tilnærme deg arbeidsmarkedet som en freelancer. Og husk å gjøre research på forhånd rundt dette, hvordan risiko for hva du tilbyr av tjenester har effekt på det du skaper, hva stiftelses dokumentene til selskapet ditt sier rundt tjenestene dine. Du burde rett og slett lage en plan for dette, siden dette blir et sidespor fra den egentlig ideen du har som ambisjon å realisere.

Hvorfor er tankesett viktig som en entreprenør – Og hva tenker folk?

Tankesett er viktig uansett hva en gjør. Toppidrettsutøvere har mentaltrenere, og det samme har mange andre som oppnår ting på et høyere plan. Selvom det ofte kan komme i form av rådgivere, mentorer eller annet. Uansett hvordan vi tilnærmer oss ting, er viktig for hvilken grad av suksess vi har i den retningen. Så å ta for seg en del problemstillinger som er relevant for de som ønsker å starte eget selskap, er absolutt viktig å ha i en startupguide.

Hvorfor de fleste ender opp som en freelancer eller soloprenør ved suksess

De fleste som ønsker å realisere en ide, eller drive sin egen bedrift ønsker å gjøre det på ambisjoner av å ønsker mer frihet, “være sin egen sjef” eller andre grunner. Det er en del av denne nye bølgen av å ønske å gå bort fra denne 8-16 tilværelsen. For om mann er helt ærlig med seg selv, så er ikke akkurat de fleste arbeidsforhold det mest spennende i verden.

Men en ting som er viktig er å ikke lure seg selv heller, når det gjelder arbeidsmengde. Om en søker å starte sin egen bedrift, så er det ofte mer arbeid enn det vil være om en arbeider et annet sted. Det burde bli innlemmet i hva en tenker på meste parten av dagen, noe en brenner for for å kunne oppnå noe i retning av visjonen en har.

Og det er ikke noe annerledes når det gjelder å være ærlig med seg selv mot ambisjonsnivået en har mot både det å lære i retningen av å skape en visjon, men også det å være villig til å ta risiko. De fleste innser at den planen de hadde, var mer ambisiøs enn det de hadde regnet med. Det er lett å overse hvor mye arbeid og ansvar som ligger til det å ha en bedrift som har ansatte, er skalerbar og vokser. Så de fleste ender opp med å drive noe mindre alene, enten det er noe som fungerer eller ikke.

Da er det viktig å være ærlig med seg selv på forhånd om målsettingen med hva du ønsker å oppnå. Det er ikke noe galt i å lande på å være en form for freelancer, eller soloprenør. Men det burde være planen fra starten. Det har sine klare fordeler å være f.eks en freelancer, det er det de fleste tenker på når det gjelder å skape sin egen arbeidsplass og det å “være sin egen sjef”. Men det er en helt annen tilnærming til ting enn det å starte en skalerbar bedrift.

Og siden det er en annen tilnærming, så er det også en annen kompetanse og et annet tannsett tilknyttet det å være freelancer. En freelancer fokuserer ikke på å skalere, som en f.eks en bedrift burde ha som målsetting. En freelancers måte å kunne skalere på er å fylle lommene av tid satt av til det å være freelancer, og fokusere på å kunne ta mest mulig betalt per lomme av tid ved å gi mest mulig verdi til problemstillinger en løser.

Så som en bedriftseier så er målet å skape noe, og forhåpentligvis en dag kunne trekke seg ut av det ved å ansette ledelse eller selge det en har skapt. Målsettingen burde ikke være å “skape sin egen arbeidsplass” av mange grunner, det er ikke den rollen en har som bedriftseier. Men om målet er å “skape sin egen arbeidsplass” så er en nødt til å definere seg riktig i forhold til det, for å kunne lære de riktige tingene.

Om du kjenner deg igjen i det som beskrives så kan de være hensiktsmessig å ta en kikk på den omfattende freelance guiden vi har her på DayPay.

Den ultimate freelance guiden

Tankesett fra freelance til entreprenør

Det å være freelancer å tilby tjenester sporadisk som innleid, eller ved å selge tjenester som produkter krever noen form for endring av tankesett. I stor grad når en går fra fast arbeid til denne type arbeid. På lik linje er det stor endring fra å gå fra å være en freelancer, over til å skulle skape noe eller sette noe i system som en entreprenør.

Mange ville nok tørre å identifisere seg selv som en entreprenør når en er freelancer. Jeg tror det har en enkel forklaring i at de fleste ikke vet hva en entreprenør er. Både freelancere og entreprenøren driver jo bedrifter. Så det er ikke alltid så lett å skille, og de fleste skillene vil jo ofte være personlige meninger. Slik jeg ser det, så er en freelancer en som jobber med betaling per time. Eller for korte mindre prosjekter eller produkter. En entreprenør er en som skaper et system som gir inntekt uten direkte å legge inn timer. med andre ord tiden en entreprenør legger inn vil ikke være tid lik penger slik vi ofte vokser opp til å regne arbeid. Og det er på godt og vondt å være entreprenør.

Et inntekts dilemma

De fleste av de jeg snakker med som har tatt steget å sette ting i system, og videre til å bli en entreprenør. De har startet ved å tilby tjenester til en client på en eller annen måte. DayPay dreier seg om å selge tjenester som produkter, så ikke tenk på dette som en oppgradering på noen måte. Det er bare en annen måte å tenke på.
Å tilby tjenester er en av de raskeste måtene å få momentum om du gjør det riktig. Det er lavt krav til likviditet og alt du trenger å gjøre om du har kontroll på ting, er å sitte på en cafe fra laptopen, ha en smartelefon og internet.  Et problem du raskt møter på om du er så heldig at du begynner å tjene mye penger som konsulent. Altså når du begynner å få kunder som faller inn av seg selv. Da begynner du å merke at det tar mye energi fra deg, det er begrenset hvor mye du med din tid kan gjøre. For de fleste freelancere så høres jo dette ut som et luksusproblem, men om du kommer deg ditt vil du raskt merke at dette er et problem. Du er rett og slett ikke skalerbar nok, du har ikke noe lengre å strekke deg når du får mer å gjøre. Det er kun 24 timer per døgn, og du må ha noen timer å hvile også.

Et nytt tankesett

Det er nå de fleste føler at de har noen viktige beslutninger å gjøre. Skal du fortsette å jobbe som freelancer fulltid? Eller skal du ta steget videre til å bli en entreprenør? Om du velger en ny vei, så må du entre tankesettet ditt i takt med det valget.

1. Du teller ikke timer

En endring som kanskje kan være frustrerende for mange. De har vært vant til å telle timer på det de gjør, enten om de får betalt i timepris, eller om de har et produkt de vet omtrent hvor mye tid det tar å utføre. En som selger tjenester vil alltid ha fokus rundt det med time belasting.Som entreprenør er den største endringen at du ikke får betalt for tiden du bruker. Du får betalt etter hvor godt systemet du har fungerer, om det skal være lov å simplifisere litt. Fungerer ikke systemet, så er det lite til ingen betaling. Om systemet fungerer utmerket, så kan en tjene store penger uten å løfte en finger. En entreprenør tar i bruk andres tid og automatiserte systemer for å oppnå resultater. Med andre ord så kjøper en seg mer tid til å kunne skalere til videre vekst, eller mer frihet.Dette kan virke ekstremt frustrerende for de fleste. Spesielt om en legger mange timer inn i dette systemet, uten at det gir noe tilbake. Å forstå denne forskjellen er essensielt for å kunne overleve som entreprenør. Det er essensielt for å kunne vite hva en skal tilegne seg av kunnskap videre på denne noe lengre veien en har valgt.

 Det er viktig å forstå at en entreprenør ikke jobber for penger. Det er ingen handel med tid for penger som finner sett for en entreprenør. Det er arbeid og oppgaver som må gjøres, men inntekten kommer ikke fra den aktiviteten. Inntekten kommer fra hvor godt entreprenøren designer og håndterer systemet sitt.

2. Du må forstå resurser

Som en freelancer, konsulent, innleid eller andre som selger tid, så er bedriftens inntjening ofte parallell med personens privatøkonomi. Om jeg spurte deg som freelancer her på DayPay hva profit marginen din er? Hadde du kunne svare på dette uten å se på DayPay systemet, eller sjekke regnskapet til selskapet ditt? Om jeg spør deg i hvor stor prosent av møtebookingen din gir betalende kunder? Hvor mye av omsetningen din er dedikert til de operative utgiftene? Hva er din gjennomsnittlige kunde verdi? Dette er tall du ikke tenker på, siden du mest sannsynlig ikke har noen særlige utgifter som freelancer. De fleste freelancere eller konsulenter kan rett og slett ikke tallene sine. Og siden kompleksiteten ikke er til stede, så er det ofte ikke behov for dette heller. Siden du som freelancer har en såpass tett tilknytning mellom businessen din og privatøkonomien, så er det lett å see enhver inntjening som sin egen lønn.

En entreprenør ser at penger er bensin for bedriften, og for å styre bedriften er en nødt til å se på den objektivt. Penger er ikke noe annet enn en ressurs. Tall og nummer er verktøyene som gjør det mulig å gjøre dette, de gir deg mulighet til å navigere bedriften. Du kan sammenligne det med å fly et fly uten et instrument panel. Du beveger deg raskt, men i blinde. Noe som ikke er helt bra.

Tall gjør det mulig for deg å måle resultater mot målene bedriften din har. Det gjør det mulig å se svakheter , og muligheter til å se hvor det brister for å sette inn tiltak for nødvendig endring. En entreprenør burde kunne tallene sine. Hvordan å lese og analysere de relevante tallene for sin bedrift, for å gjøre gode beslutninger.

3. Du må putte andre i lederskap

En suksessfull freelancer eller konsulent vet at de er personen å møte for å løse problemer de er ekspert på. De har lært å stole på og lede seg selv for å gjøre det somme til for å løse de problemene de løser. Det er derfor de er suksessfulle, det er vell bare å innse at de fleste ansatte har sånn halvveis lav fremdrift. Det er et uttrykk på folkemunne som heter at: Om du vil ha noe gjort, så gjør det selv.

Dette er et tankesett som viser til en som får ting gjort, og et symbol på å vise styrke som en ekspert. Men det er også et tankesett du som entreprenør er nødt til å legge bort så raskt som mulig. En entreprenørs rolle er å delegere, det er å putte andre i lederskap, enten om det er for prosjekter eller andre ansatte. En entreprenør kan sikkert være en god leder, men en entreprenør er i hovedsak i rollen som «manager». En entreprenør er en som får ting gjort, og finner gode ledere som kan inspirere og følge opp prosesser.

Som en entreprenør må du lære deg å delegere og evaluere. En må kunne se at en selv ikke nødvendigvis, og ofte sjeldent er beste person til å gjennomføre jobben. En entreprenør kan ikke bruke alle hattene i bedriften. Så heller en å gjøre alt selv. Så fort en har mulighet til å la andre gjøre det, burde fokuset være på å finne rette personen til å gjøre albeidet, og la denne personen lede dette. Lær deg å gjøre gode beslutninger på de tallene du har, og deleger så ofte du kan.

Risikovillighet som en entreprenør

Det med risikovillighet er noe som sjeldent blir snakket om rundt det med entreprenørskap. Så en får ofte inntrykk av at folk er fryktløse og bare oppnår i en retning, så ser en jo heller sjeldent så mye til de som ikke får til noe som helst.

For å drive et selskap med ambisjoner om å vokse, så er en nødt til å ha vilje til å ta risiko. Både risiko når det gjelder at sjansen for at det en prøver å skape, det å realisere ideen sin mest sannsynlig har en sjans for å mislykkes. Dette er spesielt sant for de fleste ideene en prøver å etablere. Men også den risikoviljen en har og tar som en som gjør beslutninger i retningen av å realisere den visjonen en jobber for å realisere. Risiko er sentralt på mage måter når det gjelder bedriftsverden. Så det å være klar over det, og gjøre beslutninger deretter i forhold til hva en ønsker å etablere er viktig. Og like viktig er det å være klar over sine egne begrensinger tilknyttet risiko, en burde kjenne seg selv og gå inn i seg selv for å vite hvordan en selv tilnærmer seg risiko.

Hvor stor apetit for risiko har du?

Hvor dedikert er du til å starte din egen bedrift?

Om en tilnærmer seg risiko på feil måte, så er det viktig å være seg måter å tilpasse beslutningene sine deretter. Som en leder og beslutningstaker så er tilnærmingen din til risiko sentralt for hvordan visjonen din av den ideen du har vil utarte seg.

Burde du ha en exit strategi?

Etter noen år kan du finne deg selv som eier av en vellykket bedrift. Etter noen flere, kan du også kanskje se deg selv lei av det og klar til å pensjonere deg, bare for å innse at du ikke aner hva du skal gjøre med virksomheten og alle kundene som stoler på deg hvis du tar den handlingen. Her er hva du må gjøre for å komme deg ut av virksomheten din uten å ødelegge den, og komme unna med et godt reir.

Hvordan selger du bedriften din.

En bedrift har mer verdi enn du kanskje forventer. Som regel kjøpes og selges små virksomheter for et sted mellom ett og to års fortjeneste. Om bedriften går helt av seg selv uten eiers tilstedeværelse, som en mellom-stor eller stor bedrift kan du ofte se på 4x og ofte mye for bedriften. Om bedriften har en tilleggsverdi for et selskap i form av teknologi de eier, eller noe som tar lang tid å bygge opp som relevante medier etc. Så er ofte verdien en god del mer en det igjen, en bedrift kan nå svimlende summer om verdien for kjøperen er den riktige. Så det kan lønne seg å gjøre en god vurdering av hvilke verdi bedriften din vil ha for andre, og hvor unikt det er det du har er. Et eksempel på det er en stor leketøyselger som kjøper opp de største sosiale mediene tilknyttet små barn for svimlende summer. Det kan jo raskt regnes ut at vet å tilpasse dette, så vil det kunne selge mer leker.

Hvis du lurer på hvorfor det er sånn, så tenk på at personen som kjøper en bedrift ikke bare får en velprøvd forretningsmodell, men også alt markedsføringsmateriell og annen intellektuell eiendom (varemerker, opphavsrett, patenter), en eksisterende kundebase og mange år med opparbeidet goodwill, tillit fra følgere, i mange tilfeller noe som er unikt. Dette er spesielt tilfelle når man er støtt innenfor nicher.

Små bedrifter som de fleste som er innom her å leser kanskje eier, kan imidlertid være mer problematiske å selge enn andre bedrifter, av den enkle grunn at de ikke kommer med særlig mye unike og opparbeidede systemer som fungerer uten eieren som nevnt. Kanskje det dreier seg om en niche som ikke har potensialet til å skalere mer. Kanskje systemene og prosessene rett og slett ikke lar seg skalere mer, siden de ikke er bra nok.

Noen ganger så er det beste å la en av dine større konkurrenter gjøre en “overtakelse” av virksomheten din, der de stort sett betaler for navnet ditt, merkevaren din og kundene. Dette kan være lukrativt for dem, ettersom de kan både eliminere en konkurrent og utvide sin egen virksomhet samtidig.

Du må anstrenge deg for å gjøre virksomheten din attraktiv for potensielle kjøpere – gjør noen analyser på hva hvert element i virksomheten er verdt. Vis at du har gjort mange salg tidligere og vil gjøre mange flere i fremtiden. Fremfor alt ser kjøpere på balansen din og virksomhetens potensial for vekst. Husk at noen kjøper dette fordi de vil at deres fremtidige inntekter skal være mer enn beløpet de betaler, og hvis du kan demonstrere at de kan få det til raskt, har de ingen grunn til å ikke kjøpe.

Å få riktig pris.

Ikke selg virksomheten din til den første personen som tilbyr, uansett hvor godt tilbudet deres kan høres ut – du må få tilbud på bordet fra alle du kan tenke deg som kan være interessert. Du kan til og med finne ut at de er ganske villige til å ha et møte med deg som gruppe, og gå inn i en liten budkrig. Alternativt, hvis du allerede har ansatte, kan det være lurt å tilby dem muligheten til å by også, og gi dem en finansavtale. Før du gjør noe slikt, er det imidlertid lurt å få advokaten din og regnskapsføreren din til å gi deg råd om den beste handlingen. Det gjelder også de fleste ledd i en slik prosess. Ofte kan det være lurt å hyre inn ekspertise om du er en bedrift som har mulighet til det.

Du vil gjøre det bedre med prisen på bedriften din hvis du har planlagt salget på forhånd, i stedet for å vente til siste minutt. De som får de beste prisene er de som bruker år på å selge virksomheten sin, og som alltid er forberedt på å gå fra forhandlingsbordet. Du kan lese vår guide på forhandlinger om du vil lære mer om forhandlinger.

På tide å skumme.

En ting du må huske på når du selger virksomheten din, er at hvis det er andre aksjonærer enn deg selv, må de motta sin prosentandel av virksomhetens endelige salgspris. Avhengig av vilkårene i avtalen, må du kanskje kjøpe deres del av virksomheten før du kan selge den, eller gi dem muligheten til å kjøpe din del før du tilbyr den på det åpne markedet.

I tillegg skal du også betale skatt ved salg av virksomheten din. Vurder alltid hvor mye et tilbud kommer til å være verdt for deg etter skatt, ikke før. Du kan også sette deg inn i ulike andre selskapsstrukturer, der holdingselskap er sentralt. Du vil da enklere kunne navigere flere prosjekter og flytte penger med mye mer gunstig beskatning for å bruke penger på andre prosjekter du ønsker å starte eller allerede har gående.

Start fra en kraftig posisjon.

Når du har solgt virksomheten din, er det én ting igjen du kan gjøre. Med engangsbeløpet du nettopp fikk fra salget, er du i en god posisjon til å starte en ny virksomhet! Spesielt om du har lært noe om selskapsstrukturer og holdingselskap i forkant før du startet bedriften din.

Om du kun har en liten bedrift og salget ikke inkluderte utstyret ditt, burde det ikke være så vanskelig å komme i gang igjen – og denne gangen har du mer penger å investere. Ikke bare det, men du har bevist at du er god å låne ut til, så all finansiering du trenger bør være langt enklere å få tak i. Og du vil ha en bedre CV når det gjelder erfaring du kan vise til investorer når du har erfaring med å skape en lønnsom bedrift, planlagt og gjennomført en suksessfull exit med profit.

Om det er gamet du søker, bruk gjerne modellen som ligger til grunn for denne guiden til å bygge bedrifter for inntjening eller salg. Du kan fortsette å bygge bedrifter og selge dem med noen års mellomrom, og du kan raskt få tak i ressursene til å bygge noe virkelig stort en dag. Lykke til!